Selv om 95 % av AI-initiativene ikke gir noen verdi, føler bedrifter et enormt press for å «gjøre noe med AI» – nå. Frykten for forstyrrelser får ledere til å hoppe rett til løsninger uten å stille de grunnleggende spørsmålene: Har vi dataene vi trenger? Løser dette et reelt kundeproblem?
Resultatet er at mange bedrifter investerer i AI-verktøy som bare kan analysere offentlig tilgjengelige data. Konkurrentene deres gjør det samme, og derfor er det svært få som skaper den konkurransefortrinnet de håpet på.
Dette er et av hovedpoengene fra INSEADs webinar «Making AI transformation work: Avoiding the mistakes from Digital Transformation», hvor professor Nathan Furr og transformasjonskonsulent Steven Koolen deler erfaringer fra den vellykkede digitale transformasjonen av Nederlandsk lotteri. Disse erfaringene er mer relevante enn noensinne i AI-æraen.
Løsningen: Mennesker styrer, AI støtter
En typisk feil er at selskaper setter i gang AI-prosjekter drevet av frykt; dette kan være frykten for å bli irrelevant, for at konkurrentene skal overhale dem, eller for at forretningsmodellen deres skal bli foreldet. Verdien skapes når man starter i den motsatte enden: kundens problem og de ansattes hverdag.
Nathan Furr nevner et tidlig eksempel på AI som involverte sjakklegenden Garry Kasparov, som ble beseiret av IBMs Deep Blue. De fleste har hørt denne historien. Men et mindre kjent aspekt er at Kasparov senere ble svært interessert i AI og tidlig spådde følgende:
Fremtiden handler ikke om å erstatte mennesker med AI, men om at mennesker blir «hyrder» – det vil si hyrder som leder flokker av AI-agenter. Dette er allerede satt ut i praksis hos ledende selskaper, hvor teknisk supportpersonell mottar AI-forslag i sanntid under kundesamtaler – ikke for å overta samtalen, men for å gjøre den ansatte bedre, raskere og mer relevant.
Resultatet er både lavere kostnader og høyere kundetilfredshet, fordi menneskelig dømmekraft fortsatt styrer, mens AI håndterer de administrative oppgavene og foreslår løsninger.
Saken: Nederlandenes Loterij – fra internt fokus til kundeverdi
Nederlanden Loterij befant seg i en situasjon som mange etablerte selskaper vil kjenne seg igjen i: fragmenterte, gamle IT-systemer, et begrenset budsjett og plutselig konkurranse fra digitale aktører uten teknisk gjeld. Kundene flyttet fra fysiske butikker til nettbutikker. De nye – og rent digitale – spillselskapene vant markedsandeler.
Start med «hvorfor» og ikke med teknologien
Nederlanden Loterij gjorde noe fundamentalt annerledes: de startet ikke med teknologien, men med formålet. Selskapet eksisterer for å støtte sport og samfunn – og for å sikre at folk som ønsker å spille, gjør det på et trygt sted uten risiko for spillavhengighet. Den digitale transformasjonen ble ikke solgt som «vi trenger ny teknologi», men som «slik beskytter vi vår misjon og relevans i en digital verden».
Utfordringen var paradoksal: selskapet gikk bra økonomisk, noe som skapte en viss selvtilfredshet i organisasjonen. Men ledelsen så de langsiktige risikoene: uten handling ville de miste relevansen når kundene flyttet seg til nettet og digitale konkurrenter vant terreng. Nøkkelen var å konkretisere behovet på to nivåer: for det første å vise den strategiske trusselen, og for det andre å demonstrere hvordan transformasjonen ville fjerne frustrerende interne prosesser og gi de ansatte mer tid til kundene.
Transformasjon på tre nivåer: Alle må være involvert
Suksessen var basert på å nå alle lag i organisasjonen samtidig:
- Ledelsesnivå (top-down): Det høres trivielt ut, men det viste seg å være avgjørende: Kan ledelsen fortelle den samme historien? Da Koolen ba styret om å presentere visjonen for hverandre, oppdaget de at de faktisk ikke var enige om detaljene. Uten en felles, sammenhengende visjon fra toppen er det umulig å holde kursen gjennom en lang transformasjon. Ledelsen må ikke bare tro på den. De må også kunne formulere nøyaktig det samme «hvorfor» og «hvor».
- Medarbeidernivå (mellomledelse): Her handlet det om å demonstrere konkret verdi i hverdagen. Ikke abstrakte mål om digital modenhet, men konkrete forbedringer: Færre interne møter. Mindre silotenkning. Mer tid til kundene. De ansatte var allerede frustrerte over å være for internt fokusert – transformasjonen ga dem verktøyene til å endre det. Det skapte motivasjon fordi folk kunne se hvordan arbeidslivet deres ble bedre.
- Bottom-up: De ansatte som er nærmest kundene, vet ofte best hva som må endres i praksis. Ledelsen kan sette retningen, men det er umulig for dem å kjenne alle detaljene. Derfor ble de ansatte i frontlinjen aktivt involvert i å identifisere problemer og utforme løsninger. Dette sikret både bedre løsninger og eierskap til endringen blant dem som måtte gjennomføre den.
Balansen mellom kontroll og myndiggjøring
Nøkkelen var å kombinere top-down-retning med bottom-up-innovasjon. For mye top-down vil resultere i løsninger som ikke passer til virkeligheten. For mye bottom-up, og innsatsen vil bli fragmentert i hundre forskjellige retninger uten et felles mål. Nederlandenes Loterij fant balansen ved å la ledelsen definere «hvorfor» og «hva» (formål og forretningsmål), mens teamene fikk frihet til å finne ut «hvordan» innenfor sine områder.
Få innsikt slik at AI skaper forretningsverdi
Som en langvarig partner av INSEAD i mer enn et tiår, er vi i Scandinavian Executive Institute interessert i hvordan teknologi – som AI – påvirker lederskapets rolle. AI blir gradvis mer fremtredende i både våre lederutdanninger og styreutdanninger, men alltid med fokus på hvordan ledere kan bruke ny kunnskap og andres erfaringer til å skape forretningsverdi.
Erfaringene fra Nederlandenes Loterij viser veien: Vellykket AI-transformasjon handler ikke først og fremst om teknologi, men om å starte med et formål, involvere hele organisasjonen og bruke AI til å gjøre mennesker bedre og ikke erstatte dem. Det krever mot å si nei til raske løsninger og ja til den langsommere, men mer bærekraftige veien gjennom digital modenhet først, AI-verdi deretter.
