Manuel Knight, som er CEO og organisasjonskonsulent i Manuel Knight Academy, har mange års erfaring med å jobbe med bedrifter og organisasjoner som har ambisjoner om å bygge en sterk og proaktiv kultur – og derigjennom et enda tydeligere lederskap.
Men hva er en organisasjonskultur egentlig?
– Vi pleier å si at organisasjonskulturen er en sammenfatning eller en manifestasjon av alle medarbeidernes atferd og agerende. At det også inkluderer de «gode» og «dårlige» handlingene. Men at organisasjonskulturen i høy grad relaterer seg til hva som er tillatt. Til hva som er akseptert, og hvilke konsekvenser eventuelle handlinger har – eller ikke har, forklarer Manuel Knight.
Hvem skaper organisasjonskulturen?
En organisasjonskultur er i særdeleshet definert av de uformelle prosessene i organisasjonen, frem for de mer formelle. Men er organisasjonskulturen hovedsakelig medarbeider- eller ledelsesskapt?
– Organisasjonskulturen er oss alle sammen til sammen. Det er noe vi alle er med på å «bestemme» og skape, ledere og medarbeidere. Imidlertid vil medarbeiderne ofte ha større innflytelse, da kulturen hovedsakelig foregår på det uformelle planet: Når vi møtes, hvilke samtaler vi har, hvordan vi gir tilbakemeldinger til hverandre og hvordan vi kommuniserer. Men kulturen formes både lengst nede i organisasjonen, i midten og i toppen. Det betyr ikke at ledelsen ikke har en viktig rolle i forhold til å definere hvilken organisasjonskultur de ønsker – det er bare ikke alltid at den blir presis slik, sier Manuel Knight.
Fakta:
Edgar Schein, som er kjent som organisasjonskulturens «faderlige opphav», har opprinnelig definert organisasjonskultur som følgende:
«Et mønster av felles grunnleggende antakelser som gruppen lærte mens den løste problemene sine med ekstern tilpasning og intern integrasjon, og som har fungert godt nok til å bli betraktet som gyldige, og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måten å oppfatte, tenke og føle på i relasjon til disse problemene.»
Proaktiv og reaktiv organisasjonskultur
I teoribøkene om organisasjonskultur kan man ofte lese om henholdsvis svake og sterke organisasjonskulturer. Men er det ene bedre enn det andre?
– Jeg benytter som oftest begrepene proaktiv og reaktiv kultur. En reaktiv kultur representerer en kultur med intriger, konflikter og mistro. I en proaktiv kultur gir man tilbakemeldinger, man tenker kreativt i forhold til problemløsning, man er innovativ og man diskuterer tingene. Det er ikke tvil om at det er enklere å løse problemene i en proaktiv enn i en reaktiv kultur, uttaler kulturguruen og fortsetter:
– Dette kan i tillegg relateres til hhv. «sunn» og «usunn» organisasjonskultur. I en sunn kultur gir man tilbakemeldinger på konstruktiv vis. Man er modig, og man tar opp striden dersom man opplever noe som ikke er hensiktsmessig. Man gjør noe med problemet. I en usunn kultur er dette et savn. Ledelsen har et enormt ansvar i relasjon til å regulere kulturen (og ukulturen). Hva er ok, og hva er ikke? Har ledelsen en bevisst og tydelig holdning, og reageres det med henholdsvis positive og negative konsekvenser når man ser hensiktsmessige og uhensiktsmessige forhold, vil det bidra positivt til å utvikle en sunn organisasjonskultur.
Er ledelsen bevisst om å anvende organisasjonskulturen som en strategisk parameter, kan det avstedkomme en rekke positive virkninger.
– I et strategisk perspektiv er de to parameterne, henholdsvis tiltrekning og fastholdelse av medarbeidere, de aller viktigste med henblikk på å jobbe med en bedrifts kultur. Medarbeiderne blir ikke tiltrukket av struktur, men av kultur. Er det en bra kultur, så trives de, og så blir de i deres jobb. Er kulturen negativ, så er det for det første vanskeligere å rekruttere de gode medarbeiderne, men det er også enormt vanskelig å få dem til å bli i organisasjonen. Et tredje forhold knytter seg til medarbeidernes prestasjoner. Det er hevet over enhver tvil at en god og positiv organisasjonskultur medfører bedre prestasjoner og større effektivitet.
Er kulturen i en organisasjon eller bedrift ikke hensiktsmessig, er det heldigvis mulig å endre denne. Men det krever tålmodighet.
– Vil man endre en kultur, må man være meget tydelig på hvilken vei man ønsker å gå. Jeg benytter ofte uttrykket «If you want corn, plant corn». Det tar tid for mais å vokse. Du må plante et frø, vanne det og passe godt på det – før det utvikler seg til mais. Men etterfølgende er maisen sterk nok til å klare seg selv. Eller sagt på en annen måte: Det tar tid og krever en stor innsats dersom man ønsker varig endring. Jeg blir ofte spurt om hvor lang tid det tar å endre en kultur. Det er utrolig vanskelig å si, for alle kulturer er forskjellige. Noen omstiller seg raskt, andre langsomt. Eksempelvis tar det ofte lenger tid dersom en autoritær kultur skal endres. En ting er imidlertid sikkert: Ønsker man en spesifikk og varig endring i en organisasjonskultur, så er det helt klart en lederoppgave, avslutter Manuel Knight.
