Endringsledelse har endret seg markant

I «gamle dager» handlet endringsledelse kort fortalt om å destabilisere ting, altså å skape en «brennende plattform», deretter gjennomføre en endring og etterfølgende stabilisere ting på nytt. Også kjent som den enkle modellen: Unfreeze – Change – Refreeze. Og det fungerte sannsynligvis ofte fornuftig. For endringer var jo ikke hverdagskost, men nærmere et «prosjekt» som organisasjoner fra tid til annen måtte forholde seg til.

I dag har endringsledelse endret seg markant. Endringsledelse handler i dag om å endre ledere, og ikke om å lede endringer.

Foreldet modell for endringsledelse?

Men fungerer den modellen i dagens turbulente og omskiftelige verden hvor alle bedrifter og organisasjoner – enten de vil det eller ikke – er underlagt kontinuerlige endringer? Og hvor det ikke bare handler om enkeltstående endringsprosjekter? Det spurte vi INSEAD-professor Spencer Harrison om da han tidligere gjestet Skandinavia i forbindelse med en masterclass i Executive Forum.

– De fleste modellene for endringsledelse er sikkert 20 år gamle. Men vi benytter fremdeles de samme betegnelsene, eller det samme språket. I dag er endring imidlertid ikke en enkeltstående episode, men en prosess som aldri stopper. Endring er flytende. Derfor handler det ikke lenger om å «lede endringer», men om å «endre ledere». Endringer er en konstant faktor som du må være i stand til å forholde deg til som leder, forklarer Spencer Harrison, professor på INSEAD, og fortsetter:

– Endringer i dag innebærer også at en kultur ikke bare skal flyttes fra A til B, men at man må jobbe for kontinuerlig å flytte kulturen i den retningen man ønsker. Mange er kanskje også nervøse for konstante endringer. Men i dag har man heldigvis flere måter hvorpå man kan innhente data og informasjoner som understøtter en endringskultur. Det kan være spørreundersøkelser som fylles ut på en smarttelefon, interne SoMe-systemer og generell overvåking av eksempelvis hashtags på sosiale medier.

Datasmart menneskekjenner

To av de forholdene som Harrison påpeker som de mest markante, dersom man sammenlikner endringer tidligere med endringer i dag, er hastigheten på disse. Og i tillegg at man ikke kan forvente at medarbeiderne blir i organisasjonene i lang tid. Man må i alle fall regne med at de forlater organisasjonen dersom endringer ikke skjer. Dette innebærer at ledere må være i besittelse av noen helt konkrete og viktige ferdigheter.

– En leder blir blant annet nødt til å være mer «datasmart». Det betyr at han eller hun i høy grad skal være i stand til å forstå og lese alle disse tilgjengelige dataene og handle på dem. Samtidig er alle disse dataene og informasjonene også med på å gjøre tingene mer upersonlige. Derfor er det særdeles viktig at lederne klarer å bevare den personlige kontakten til medarbeiderne sine. En av de aller viktigste ferdighetene hos ledere er derfor å ha gode samtaler med de ansatte. Å forstå hvor de «er», og hvordan de har det, påpeker Harrison.

Magiske triks

I et av Scandinavian Executive Institutes nyere programmer, strategieksekveringsprogrammet Leading Strategic Change INSEAD, er Spencer Harrison den ene av to undervisere på programmet. Programmet gir innsikt i både de harde og de myke sidene ved strategieksekvering. Og emnet endringsledelse kommer i aller høyeste grad til sin rett i relasjon til de «myke» sidene.

– Alle kan ha gode idéer om en bedrifts valg av strategier. Det som imidlertid virkelig er vanskelig er å eksekvere på strategiene og sørge for at menneskene i organisasjonen få endringene til å skje. Og også får disse til å bli en del av kulturen. I Leading Strategic Change-programmet får deltakerne servert en rekke «magiske triks». Det gjør dem i stand til å håndtere de menneskelige og kulturelle sidene av eksekveringsprosessene på suksessfull vis, avslutter INSEAD-professoren.

Oppskrift på endringsledelse

En lang rekke forskere har gjennom tidene beskjeftiget seg med endringsledelse. Et av fagområdets «grand old men» er John Kotter som blant annet har skrevet boken «Akselerasjon – strategisk smidighet i en foranderlig verden». I boken gir Kotter en oppskrift på hvordan selv gamle, tunge organisasjoner kan overleve i en verden med mengder av uforutsigelige hendelser samt eksponentielt stigende endringer.

Riktig mange organisasjoner og bedrifter kjemper med å holde seg på omgangshøyde med de stadig akselererende endringene. Skrekkhistoriene om dem som ble forbikjørt på innsiden av innovasjoner, som ingen hadde sett komme, er legendariske. Bare tenk på Kodak som overså at bilder ikke trenger å komme på en film, postvesenet som snart går tom for brev eller en skrantende avisbransje som febrilsk søker en forretningsmodell på nettet.

Dra dem ned, de gamle stivbente organisasjonene! Bryt hierarkiene opp, eller start helt forfra, er det radikale rådet fra John Kotter. Han foreslår i sin bok å innføre det dobbelte styresystemet som faktisk vil være velkjent for de fleste. Fordi det engang var en naturlig del av de selv samme organisasjonene.

Det dobbelte styresystemet

Når det kommer til endringsledelse og oppbygging av bedriften i den moderne, foranderlige verdenen vi lever i, har Kotter utviklet en bedriftsstruktur han kaller «Det dobbelte styresystemet». Det dobbelte styresystemet gjør, ifølge Kotter, selv tunge bedrifter i stand til å akselerere. Metoden er, ifølge Harvard-professoren, både billig og praktisk. Eller som Kotter skriver: «Løsningen er ikke å knuse hva vi har og begynne forfra, men i stedet på organisk måte å gjeninnføre et annet system som vil være velkjent for de fleste suksessrike gründerne. De nye systemet tilfører den nødvendige smidigheten og hurtigheten, mens det gamle, som fortsetter å fungere, gir pålitelighet og effektivitet.»

Organisasjoner, som vil holde følge med de akselererende omgivelsene i endringene, kan altså med fordel finne «tilbake til fremtiden» som Koller kaller den bevegelsen som kort fortalt går ut på å gjenopplive den nettverksstrukturen som de fleste organisasjonene levde med før de vokste seg store. Nettverksstrukturer utvikler seg, med mindre man er meget alternativ, over tid til klassiske strukturerte hierarkier med ledelse, budsjetter, målinger, fast definerte oppgaver og stillinger mv.

Kort fortalt baserer Kotters styresystem seg på følgende fem grunnprinsipper:

• Mange er drivkraft for viktige endringer

Betyr blant annet at oppgavene skal løses innenfor organisasjonene og i samarbeid. 200 konsulenter utefra kan, som Kotter skriver, ikke løse oppgaven uansett hvor intelligente og dynamiske de er.

• En «få mulighet til»-tankegang og ikke en «nødt til»-tankegang

Betyr blant annet at ledere påtar seg rollen som dem som finner endringsagentene (og de finnes som regel i organisasjonen allerede), og lar dem få mulighet til å «stråle», stå frem og handle. Man er ikke nødt til, som leder, å lete etter nye medarbeidere.

• Handling, som er drevet av hoved og hjerte, ikke bare hoved

Betyr at man er i stand til å appellere til folks følelser og deres lyst til å hjelpe. Mer innhold, mer formål.

• Mye mer lederskap, ikke bare ledelse

Betyr lederskap med eksempelvis visjoner, muligheter, smidighet, engasjement, innovasjon og feiring. Ikke bare ledelse av rutinepreget oppgaver (som også er nødvendige).

• Et uatskillelig partnerskap mellom hierarkiet og nettverket, ikke bare et forsterket hierarki

Betyr at de to systemene ikke bare fungerer side om siden, men som en enhet. Med en konstant strøm av innbyrdes aktiviteter og utveksling av informasjoner.

Endringsledelse og strategi

Akselerasjonen krever at man som leder og ansvarlig for bedriftens strategi aksepterer at det er grenser for hva ledelsesdrevne hierarkier kan utrette. Og at man tør erkjenne at mange med god grunn frustreres over organisasjonens treghet og tendens til å la de samme (selvtilfredse) medarbeiderne og lederne gjøre «som vanlig».

Kotter foreslår altså den nye retningen som han kaller «Det dobbelte styresystemet». Systemet har røtter i velkjente strukturer og tilganger, men er i praksis organisert som en smidig, rask og kreativ nettverksstruktur.

Dynamikk og kreativitet

I det dobbelte styresystemet fungerer hierarki side om side med nettverk. Nettverkssiden etterligner suksessrike organisasjoner i deres startfase – fra før organisasjonsdiagrammer, kommandoveier og statusmarkeringer tok over. Kodeordet er dynamikk, skiftende former og et nivå av individualisme, kreativitet og innovasjon – som selv ikke det minst byråkratiske hierarkiet kan klare.

Nettverket skal bestå av et bredt utsnitt av medarbeidere fra hele organisasjonen, på flere nivået og tar seg av mange av de utfordringene som den klassiske organisasjonen ikke klarer. Det gjelder både i forhold til innovasjon, vanskelige endringer og store strategiske tiltak.

Styresystemet krever ledelse

Kotter erkjenner at det dobbelte styresystemet utfordrer den klassiske organisasjonsformen, og det han kaller for «systematisk» ledelse. Dobbeltheten fordrer i høyere grad et mobiliserende lederskap – som ikke er enkelt for alle ledere. Men når det nye styresystemet fungerer, blir det vanlige hierarkiet også mindre belastet. Det får mer tid til den klassiske driften, og de forutsigelige strategiske tiltakene (eksempelvis oppgradering av it-systemet), mens nettverket «leker» seriøst side om side med dette. Når det lykkes vever de to systemene seg naturlig sammen, og befolkes av mennesker som beveger seg i og mellom systemene.

Det krever ledelse. Ikke minst toppledelse som sørger for å holde nettverksdelen i live, bakker opp om den og holder øye med at nettverk og hierarki fungerer sammen. I en bestandig gjensidig utveksling.

Virker det? Ja, sier Kotter, og gir i boken flere eksempler på bedrifter og organisasjoner som spiller sammen på denne måten. Men selvsagt krever det ledere og en ledelse som tør og vil gå nye veier …