Endringsledelse har endret seg markant

Hvordan forholder man seg til ledelse av endringsprosesser i en verden som er under konstant og hastig endring?

I «gamle dager» handlet endringsledelse kort fortalt om å destabilisere ting, altså å skape en «brennende plattform», deretter gjennomføre en endring og etterfølgende stabilisere ting på nytt. Også kjent som den enkle modellen: Unfreeze – Change – Refreeze. Og det fungerte sannsynligvis ofte fornuftig – for endringer var jo ikke hverdagskost, men nærmere et «prosjekt» som organisasjoner fra tid til annen måtte forholde seg til.

Foreldet modell for endringsledelse?

Men fungerer den modellen i dagens turbulente og omskiftelige verden hvor alle bedrifter og organisasjoner – enten de vil det eller ikke – er underlagt kontinuerlige endringer? Og hvor det ikke bare handler om enkeltstående endringsprosjekter? Det spurte vi INSEAD-professor Spencer Harrison om da han for kort tid siden gjestet Skandinavia i forbindelse med en masterclass i Executive Forum.

– De fleste modellene for endringsledelse er sikkert 20 år gamle, men vi benytter fremdeles de samme betegnelsene, eller det samme språket. I dag er endring imidlertid ikke en enkeltstående episode, men en prosess som aldri stopper. Endring er flytende. Derfor handler det ikke lenger om å «lede endringer», men om å «endre ledere». Endringer er en konstant faktor som du må være i stand til å forholde deg til som leder, forklarer Spencer Harrison, professor på INSEAD, og fortsetter:

– Endringer i dag innebærer også at en kultur ikke bare skal flyttes fra A til B, men at man må jobbe for kontinuerlig å flytte kulturen i den retningen man ønsker. Mange er kanskje også nervøse for konstante endringer, men i dag har man heldigvis flere måter hvorpå man kan innhente data og informasjoner som understøtter en endringskultur. Det kan være spørreundersøkelser som fylles ut på en smarttelefon, interne SoMe-systemer og generell overvåking av eksempelvis hashtags på sosiale medier.

Datasmart menneskekjenner

To av de forholdene som Harrison påpeker som de mest markante, dersom man sammenlikner endringer tidligere med endringer i dag, er hastigheten på disse, og man ikke kan forvente at medarbeiderne blir i organisasjonene i lang tid. Man må i alle fall regne med at de forlater organisasjonen dersom endringer ikke skjer. Dette innebærer at ledere må være i besittelse av noen helt konkrete og viktige ferdigheter.

– Ledere blir blant annet nødt til å være mere «datasmart», noe som betyr at de i høy grad skal være i stand til å forstå og lese alle disse tilgjengelige dataene og handle på dem. Samtidig er alle disse dataene og informasjonene også med til å gjøre tingene mer upersonlige, og derfor er det særdeles viktig at lederne klarer å bevare den personlige kontakten til medarbeiderne sine. En av de aller viktigste ferdighetene hos ledere er derfor å ha gode samtaler med de ansatte, å forstå hvor de «er», og hvordan de har det, påpeker Harrison.

Magiske triks

Til høsten starter første forløp av Scandinavian Executive Institutes nye strategieksekveringsprogram, Leading Strategic Change INSEAD, hvor Spencer Harrison er den ene av to undervisere på programmet. Programmet gir innsikt i både de harde og de myke sidene ved strategieksekvering, og emnet endringsledelse kommer i aller høyeste grad til sin rett i relasjon til de «myke» sidene.

– Alle kan ha gode idéer om en bedrifts valg av strategier, men det som virkelig er vanskelig er å eksekvere på strategiene og sørge for at menneskene i organisasjonen få endringene til å skje og også får disse til å bli en del av kulturen. I Leading Strategic Change-programmet får deltakerne servert en rekke «magiske triks» som gjør det mulig å håndtere de menneskelige og kulturelle sidene av eksekveringsprosessene på suksessfull vis, avslutter INSEAD-professoren.