Fem grunner til at strategier feiler

Jeg har samlet fem gode grunner til at strategier ofte blir hengende på papiret og ikke kommer noen steder. Og selvfølgelig et par idéer til hvordan du unngår nettopp det.

Av Steen Buchreitz Jensen

Kan du vekke et hvilket som helst medlem av toppledergruppen din klokken tre på natten og få vedkommende til å remse bedriftens strategiske målsetninger opp? Og hvis du gjør det med samtlige medlemmer, så får du fullstendig samme svar? Neppe!

Tidligere på året løftet MIT Sloan Management Review sløret for en omfattende forskning av topplederes og deres organisasjoners kjennskap til bedriftens egne strategi. Og resultatene rystet forskerne i The Strategy Agility Project, som stod bak undersøkelsen.

Et eksempel fra undersøkelse forteller om en større teknologibedrift som hadde fem strategiske målsetninger som ikke hadde endret seg de seneste to årene. Likevel kunne en bare en fjerdedel av lederne i bedriften nevne tre av målsetningene. Og enda verre: En tredjedel av de lederne som hadde ansvaret for å implementere strategien kunne ikke nevne én eneste av de fem målsetningene.

I de 124 bedriftene, som undersøkelsen omfattet, kunne bare 28 prosent av lederne og mellomlederne nevne tre av de respektive bedriftenes strategiske målsetninger. Ganske rystende, ikke minst i betraktning av at de samme ledernes prioriteringer, fordeling av ressurser, rekrutteringer osv. skal understøtte strategien og i siste ende realisere den. Så hva er det som går galt?

Det har lektor ved MIT Donald Sull, som sammen med forskningsteamet står bak undersøkelsen, noen bud på. Det samme har professor i strategi og entreprenørskap ved London Business School, Freek Vermeulen. Jeg har valgt å trekke frem fem grunner til at mange strategier sitter fast på det papiret de er skrevet på, og dermed aldri kommer til å gi bedriften den retningen som de er ment å ha.

1. Mange strategier er i virkeligheten slett ikke strategier

En av professor Vermeulens sentrale påstander er at mange strategier feiler fordi de i virkeligheten slett ikke er strategier. De inneholder ikke tydelige valg – og fravalg. Hvis ledere og medarbeidere skal utvikle, prioritere og produsere med samme mål for øye, er det avgjørende at det i strategien er truffet klare valg for hva bedriften vil. Og hva bedriften ikke vil.

«Vi vil være nr. 1 på alle de markedene vi opererer på.» Eller: «Vi vil øke effektiviteten i produksjonen og erobre nye markeder i Europa og Mellom-Østen.» Det er ikke strategier. Det er mål. Og dem er det ikke noe i veien med. Men hvis noen skal ha en sjanse for å jobbe målrettet for å nå dem, krever de en strategi. Professor Vermeulen bruker Intel som produserte minnebrikker, men hadde bruk for en ny strategisk retning, som eksempel:

We want to be at the forefront of semiconductor technology to be aimed at the memory business.
[Vi vil være ledende innen halvleder-teknologien målrettet minneindustrien.]

Det gir retning fordi det kort og presist formulerer hva bedriften vil være, innen hvilket område og – ikke minst – for hvem. Strategien ledet til en lang rekke eksperimenter hos Intel, og mange av dem feilet. Men et av eksperimentene skapte grunnlaget for Pentium-mikroprosessoren som gjorde Intel til en av verdens mest suksessfulle teknologibedrifter.

2. Strategien er ikke overskuelig og logisk

De lederne og medarbeiderne som skal implementere strategien vil ikke nøyes med å ha den proppet ned halsen med et underforstått: Gå i gang! De vil kunne se logikken, og derfor skal strategien ikke bare kunne fortelles – den skal også kunne forklares. De som skal jobbe etter strategien, skal kunne se meningen med den.

Og så skal strategien være til å huske. Det nytter ikke noe å ha en liste med 25 punkter som ingen (og heller ikke toppsjefene) kan huske. Hvis ikke du kan koke strategien ned til få setninger som er til å huske, så har du ikke prioritert hardt nok. Det er trolig også en av forklaringene på det jeg beskrev i innledningen: Nemlig at meget få, selv høyt plasserte ledere i mange bedrifter, kan huske strategien.

3. Ledelsen tror at den både skal formulere og implementere strategien

La meg slå det helt fast: Like mye som det er direktøren og styret som setter retningen og skaper strategien, like lite er det dem som skal få den til å bli til virkelighet. En strategi blir først effektiv når du gjør dine medarbeidere i stand til å ta initiativer innen rammene av den. Intel er et glimrende eksempel.

I den forbindelsen er det også viktig å gjøre plass til feiltakelser og mislykket prosjekter. Det gjorde Intel også. Men i bunken av mer eller mindre vellykkede idéer, initiativer og prosjekter som kom fra «bunnen» av organisasjonen, lå det som skulle bli Intels gyllne fremtid.

4. Ledelsen tror at den alene skal velge hvilke prosjekter som skal realiseres

Hvis du har overkommet de førest tre punktene, så lurer det neste problemet rett rundt hjørnet. For selv om du har formulert en strategi som både er til å forstå, huske og se meningen med, og selv om du har gitt mellomledere og medarbeidere beføyelser til å skape de prosjektene som skal til for å realisere strategien, så risikerer du å falle i dette hullet: Toppledelsen bestemmer hvilke initiativer og prosjekter som skal leve – og hvilke som skal dø.

Det er dels ikke tro mot den utdelegeringen du allerede har gjort, dels er det et uttrykk for manglende tillitt. Og verst alt, så betyr det at de strategiske beslutningene ofte blir truffet på magefornemmelsen, dagsformen og om sjefen har husket å spise frokost. I stedet for bør du etablere systemer og prosesser som sikrer at prosjektenes skjebne blir besluttet ut fra faste og konsistente kriterier. Med strategien har du satt retningen. Med systemet holder du den på sporet.

5. Ledelsen foretar ikke de nødvendige endringene

Når du endrer strategien, er organisasjonen nødt til å følge med. Det kan bety at ledere og medarbeidere skal omplasseres, teams skal endres, vaner brytes og kanskje skal det ryddes opp i både kunder, prosjekter og produkter. Så mye desto mer viktig er det, som jeg skrev i innledningen, at alle – ikke minst ledere og mellomledere – kjenner strategien. Slik at de vet hvordan de skal «sette laget» og prioritere ressursene.

Organisasjonen din skal være agil. Den skal være giret til, og villig til, å gjennomgå de nødvendige endringene. Og i en tid hvor allting endre seg raskere enn noen gang, skal det kunne skje både ofte og med kort varsel. Som professor Vermeulen beskriver det: Som utgangspunkt er vi imot endringer – med mindre de er åpenlyst nødvendige. Vi bør nærmere være mot status quo, med mindre det er åpenlyst nødvendig. Det er det sjelden …