Seks suksessfulle skift til Blue Ocean

Et berømt sitat, som ofte tilskrives Winston Churchill, høres slik ut: «However beautiful the strategy you should occasionally look at the results.”

Så det gjør vi nå! De seneste ukene har vi blogget om Blue Ocean Strategy og metodene til å realisere strategien med et Blue Ocean Shift. Her får du seks suksessfulle eksempler på bedrifter som har gjort det, og som vi tror på kan inspirere deg.

 Ingenting er sterkere enn eksemplets makt. Så denne gangen setter vi eksempler på det vi har blogget om de seneste ukene, nemlig Blue Ocean Shift, den nyeste boken av INSEAD-professorene bak Blue Ocean Strategy, Chan Kim og Renée Mauborgne. Boken inneholder konkrete metoder og verktøy til å flytte din bedrift fra røde oseaner med konkurranse og priskriger til et blått osean som er nesten uten begge deler. Denne gangen kan du lese om bedrifter som «har gjort det».

Lær mer om Blue Ocean på topplederprogrammet

30 års research – 100-vis av eksempler

En Blue Ocean Strategy høres fasinerende ut, og millioner av lesere verden over tok både begrepet og boken, som ble gitt ut i 2005, til seg. Blue Ocean er blitt et fast begrep i næringslivet, og har som et av de få buzzwords vist seg å være langtidsholdbart. Mange bedrifter har også forsøkt å legge deres egen Blue Ocean Strategy. Men for mange har det gått galt i implementeringen.

Kim og Mauborgne har brukt de seneste årene etter utgivelsen av deres første bok på å studere både de bedriftene som har feilet, og de som har hatt suksess. Det ledet siste år til utgivelsen av boken Blue Ocean Shift. En bok som primært består av konkrete verktøy til både å legge og implementere strategien.

Her er noen av de bedriftene som forfatterne selv bruker som eksempler på suksessfulle Blue Ocean Shifts; altså bedrifter som har lykkes med, i alle fall for en stund, å skape deres eget marked. Deres eget Blue Ocean:

Eksempel 1: Ford T

Nesten 100 år før noen hadde overveiet begrepet Blue Ocean utfordret Henry Ford det spirende markedet for personbiler i USA ved å introdusere modellen Ford T i 1908. Hans mål, og det skulle også bli hans Blue Ocean, var å gjøre biler tilgjengelige for den vanlige amerikanske middelklassen. De eksisterende 500 bilfabrikantene i USA på dette tidspunktet produserte biler som kostet det dobbelte av en vanlig families totale inntekt.

Henry Ford forenklet produksjonen, introduserte samlebåndet og reduserte produksjonskostnadene dramatisk i forhold til konkurrentene. Produksjonstiden var markant lavere, og det samme gjorde seg gjeldende for lønnskostnadene – fordi Ford kunne bruke ufaglærte arbeidere til å samle den enkle, men pålitelige bilen. Allerede i 1908 var Ford T’s markedsandel på ni prosent, og i 1921 hadde den økt til hele 61 prosent. Prisen på en Ford T falt i takt med at produksjonen ble mer og mer effektiv. Fra 850 dollar for den første modellen i 1908 til 609 dollar året etter, og helt ned til 240 dollar i 1924. Bilen ble allemannseie og var faktisk uten reell konkurranse. Den utkonkurrerte til og med hestekjøretøyet som det primære transportmiddelet i USA.

Eksempel 2: Canon

Canon lagde i sin tid et klassisk Blue Ocean shift da de skapte deres eget marked for små kopimaskiner til kontor- og senere privatkunder. Skiftet besto i å endre målgruppen for kopimaskiner fra innkjøperne i store bedrifter til brukere, og skape et produkt direkte målrettet dem.

Canons strategiske trekk gikk rett mot bransjens logikk og konvensjoner, og derfor var bedriften i stand til å skape sitt eget marked. Det er et godt eksempel på å skape ny verdi ved å se fordomsfritt, ikke bare på produktet sitt, men også på både kunder – og oversette potensielle kunder. Canons Blue Ocean Shift passer perfekt i det tredje sporet i Blue Ocean strategy’s six paths framework.

Eksempel 3: Cirque du Soleil

For 20 år siden revolusjonerte Cirque du Soleil sirkusindustrien ved å redefinere begrepet sirkus. Siden da er deres spektakulære show sett av flere enn 150 millioner mennesker i mer enn 300 byer verden over. Og hva som er enda mer fantastisk: I løpet av de 20 årene har Cirque du Soleil oppnådd overskuddsgrader som vanligvis har tatt andre aktører i sirkusindustrien mer enn 100 år om å oppnå. Det vel og merke i et marked som var presset av nye former for underholdning, ikke minst i form av video- og computerspill: De fleste barn ville heller sitte hjemme på rommet foran computeren enn å trekkes rundt i manesjen.

Noe som også gjør Cirque du Soleils suksess bemerkelsesverdig er, at de ikke har klart å stjele kunder fra andre aktører i den nødlidende sirkusindustrien. I stedet har man klart å skape et eget, nytt marked, og dermed gjort konkurrentene irrelevante. Det tradisjonelle sirkuset er primært målrettet barn. Cirque du Soleil er primært for voksne – og næringslivskunder – som er villige til å betale en høy pris for å se det spektakulære showet.

Du kan finne en detaljert beskrivelse av Cirque du Soleils Blue Ocean Shift her.

Eksempel 4: JCDecaux

Den franske leverandøren av utendørsreklamer, JCDecaux, skapte sitt eget Blue Ocean ved å ta en helt rekke ulike parametere i betraktning. For det første var mange annonsører avvisende for utendørsreklamer, eksempelvis langs veiene, fordi eksponeringen overfor kundene var kortvarig, og dermed ga dårlige muligheter for å levere et budskap og selge produkter. For det andre var det begrensede muligheter for oppklebing av reklamer, hvis ikke man satte opp midlertidige løsninger da.

Men JCDecaux brakte utendørsreklamene inn i bybildet ved å tilby kommunene å levere de såkalte «gatemøblene», eksempelvis ved bussholdeplasser, uten betaling og til og med sørge for gratis vedlikehold av disse. Til gjengjeld fikk bedriften rettighetene til og alle inntektene ved annonsering på disse «gatemøblene». JCDecaux skapte dermed sine egne annonseplasser – og sitt eget marked. Og nå kunne utendørsreklamene i tillegg plasseres steder hvor folk faktisk hadde tid til å se på dem. Det betød at annonseringsformen plutselig ble attraktiv for mange bedrifter som tidligere hadde avvist dem.

JCDecaux-casen er et godt eksempel på at det ofte er nødvendig å se på sine «ikke-kunder» for å kunne utfordre det konvensjonelle markedet og skape ny verdi.

Eksempel 5: Novo Nordisk

Danske Novo Nordisk lagde for mange år siden et Blue Ocean shift, som minner om eksempelet med Canon, og som fremdeles er verdt å nevne. Tidlig på 1980tallet hadde Novo allerede utviklet et kjemisk insulin som var en nøyaktig kopi av den som menneskekroppen selv produserer, og som diabetespasienter mangler. De første konkurrentene var allerede på markedet, og Novo hadde behov for å tenke nytt for å sikre sin ledende posisjon og sine markedsandeler.

Bedriften flyttet fokus fra den tradisjonelle målgruppen for insulin, altså de legene som utskrev medisinen, til pasientene selv. Med en rekke oppfinnelser som NovoPen, NovoLet og Innovo gjorde den danske medisinalbedriften pasientene til sin målgruppe ved å gjøre det enklere for dem å dosere og ta medisinen. Novo gikk fra å være en insulinprodusent til å være en bedrift som tok seg av diabetespasientene. Og den dagen i dag er de fremdeles ledende på verdensmarkedet.

Eksempel 6: Pfizer

Vi avslutter samlingen av eksempler med enda en medisinalprodusent. Da Pfizer skapte Viagra var det nemlig et paradigmeskift fra medisin som noe primært funksjonelt, til noe som i like høy grad var emosjonelt. Viagra er en såkalt livsstils-medisin, som er skapt for å forbedre livskvaliteten for menn med reisningsproblemer.

Pfizer startet med å bearbeide legene, men klarte ikke å få suksess med den oppskriften. Først da de endret den faglige og rasjonelle markedstilgangen overfor legene til en mer emosjonell, og litt mer humoristisk tilgang, fikk de endelig vind i seilene.

Produktet var ikke alene et Blue Ocean for Pfizer. Det åpnet også en rekke nye muligheter for en hel bransje. Det er også et godt eksempel på det femte sporet i Blue Ocean Strategy’s

six paths framework, som nettopp handler om å tørre å utfordre henholdsvis den funksjonelle og den emosjonelle appellen som produktene dine og bransjen din har i forhold til kundene.

På samme måte vil mange funksjonelt orienterte bransjer og bedrifter kunne puste nytt liv i eksisterende produkter, og skape fornyet etterspørsel ved å tilføre den emosjonelle dimensjonen.

Slutt med Blue Ocean – for denne gangen

Du kan lese mer om disse – og andre – eksempler på suksessfulle Blue Ocean Shifts her. Her finner du også mye ytterligere kunnskap om både Blue Ocean Strategy og Blue Ocean Shift.

Og du har sikkert ikke lest det siste om Blue Ocean her på bloggen, men de kommende artiklene vil handle om andre emner. Så følg med, og fortell oss gjerne hva du synes om artiklene – og hvilke emner du kanskje kunne tenke deg å lese om her.

Hvis du ikke har lest våre første tre artikler om Blue Ocean Strategy og Blue Ocean Shift, så finner du dem her:

Fra Blue Ocean Strategy til ACTION

Disruption er kun én av veiene til bedriftens Blue Ocean

Tre gode grunder til at de (nye) medarbeiderne dine vil elske Blue Ocean Shift

God leselyst og på gjensyn!