Styrelederens tre avgjørende egenskaper
Selv om langt de fleste styrelederne her en fortid som CEO i en eller flere bedrifter, er det helt andre egenskaper du skal finne frem, hvis du har ambisjoner om å gå fra daglig ledelse til ledelse av et styre.
Siste gang her på LederBloggen beskrev vi noen av forskjellene på en god CEO og en god styreleder. Denne gangen ser vi nærmere på styrelederens avgjørende 3 egenskaper for suksess i styrearbeidet.
Hvis du har fulgt med her på LederBloggen de seneste ukene, leste du kanskje det tidligere innlegget om Her er forskjellen på en god CEO og en god styreleder. Like stor forskjell det er på ansvars- og arbeidsområdene i de to stillingene, like stor forskjell er det på de egenskapene du skal besitte for å få suksess.
Affiliate professor ved INSEAD, Stanislav Shekshnia, som også er Programme Director på styreutdanningen, Executive Board Programme, har i samarbeid med blant annet Scandinavian Executive Institute intervjuet mer enn 80 erfarne styreledere i ni europeiske land. I tillegg til å understreke forskjellene på rollene og oppgavene til CEO ’en og styrelederen, avslører undersøkelsen også de tre avgjørende egenskapene som skal til for å få suksess med å lede styret i en bedrift.
Styrelederens avgjørende 3 egenskaper
1: Du skal engasjere medlemmene
I motsetning til bedriftens daglige ledelse, som mer eller mindre ser hverandre, ja … daglig, så er styrets medlemmer kun sammen få ganger i året. Legg til at de fleste profesjonelle styremedlemmer er travle mennesker i forveien, og kan være svært vanskelige å treffe og holde styr på.
Det innebærer en rekke latente utfordringer, ikke minst den å opprettholde engasjement og samhørighet blant styremedlemmene som daglig har en fylt kalender og mange andre oppgaver å ta seg av. En av styrelederens fornemste oppgaver er nettopp å sikre at medlemmene av styret er dedikerte, også når de ikke er samlet til møtene.
«Du skal sikre at de er fysisk til stede, følelsesmessig engasjerte, vet hva vi snakker om og jobber kollektivt for å utnytte hverandres kompetanser», uttalte en av styrelederne eksempelvis i forbindelse med Professor Shekshnias undersøkelse.
Styrelederne i undersøkelsen fremhevet spesielt to konkrete måter å håndtere utfordringene med medlemmenes engasjement.
1. Sett opp klare forventninger
Det er en universell sannhet at hvis vi mennesker skal lykkes med noe, så skal vi vite hva som forventes av oss. Styremedlemmer er ikke et unntak. Gjør det klokkeklart hvilke forventninger du som styreleder har til medlemmene av styret ditt, herunder hvor mye tid de skal regne med å bruke på jobben.
Som en styreleder fortalte i undersøkelsen:
«Jeg sier alltid til nye kandidater til styret: Hvis du ikke er klar til å dedikere 40 dager om året av tiden din, så stopper vi allerede her.»
2. Oppretthold kommunikasjon mellom møtene
En annen avgjørende faktor for sammenhold og samarbeidet i styret er at du som leder opprettholder en nær kontakt til styremedlemmene i de – ofte lange – periodene mellom møtene. Korte Skype-møter, telefonoppkall og middager er noen av redskapene til å holde kommunikasjonen i gang. Vær også oppmerksom på styremedlemmenes reiseplaner – det kan gi muligheter for mer uformelle, fysiske møter.
Styrelederens avgjørende 3 egenskaper
2: Du skal gi medlemmene plass og mulighet for å jobbe
I din egenskap av leder har du allerede som utgangspunkt en avgjørende innflytelse på styrets arbeid og resultater. Alene det at du er den som fastlegger dagsorden til møtene er en maktfaktor i seg selv. I tillegg kommer at du styrer selve møtene, herunder innleggene fra de ulike diskusjonene og tale-rekkefølgen på møtet.
Derfor er det ekstra viktig at du klarer å parkere egoet ditt, og gir plass til alle relevante innputt på selve møtet. Din viktigste funksjon på selve møtet er å sikre at alle som har noe fornuftig å si får muligheten for det. Du skal med andre ord være i stand til å fasilitere produktive diskusjoner som avler kloke beslutninger.
Som en russisk styreleder uttrykte det i forbindelse med professor Shekshnias undersøkelse: «Jeg uttrykker sjelden holdningene mine. Og hvis jeg endelig gjør, så snakker jeg som den siste.»
En belgisk styreleder forklarte at han som regel innleder møtene med en uformell sesjon, hvor de enkelte medlemmene får mulighet for å fortelle hva som opptar dem i øyeblikket. «Det er en fin måte å klare hodet og hjertet på, før det offisielle møtet starter», sa han
Styrelederens avgjørende 3 egenskaper
3. Du skal oppmuntre medlemmene
Styremedlemmer er som regel aktive eller tidligere direktører. De er suksessfulle karrieremennesker som sjelden får tilbakemeldinger på innsatsen deres og resultater. Men det betyr ikke at de ikke har bruk for et klapp på skulderen og en oppmuntrende kommentar.
Styrelederne, som ble invitert til undersøkelsen, hadde ulike metoder til å uttrykke deres anerkjennelse av medlemmenes innsats.
En styreleder inviterer hvert enkelt styremedlem hjem til middag hos seg selv en gang i året for å diskutere medlemmets innsats, og hvordan styrelederen kan hjelpe med å forbedre den ytterligere. En annen dedikerer tid ved slutningen av hvert styremøte til å diskutere hva som gikk godt, hva som gikk mindre godt og hva som kan forbedres.
Dette blot for å nevne et par eksempler – akkurat som under punkt 2 om å gi styremedlemmene plass og mulighet for å jobbe og komme til orde. Og som handler om å anerkjenne både det enkelte medlemmets innsats og kompetanser.
Teaming i stedet for teambuilding
En stor del av styrelederens arbeid forgår mellom møtene. Det er her grunnlaget for konstruktive diskusjoner, effektive møter og gode beslutninger blir lagt. Det er her du som styreleder har den avgjørende utfordringen med å få styret til å oppfatte seg – og jobbe – som en enhet.
Denne tilgangen til å få mennesker til å jobbe nært sammen på tvers av fysiske og tidsmessig atskillelse kalles teaming, og står i kontrast til det mer forterskede teambuilding. I motsetning til teambuilding, som er en tidsmessig konsentrert og avgrenset aktivitet, er teaming en vedvarende prosess som handler om å skape optimale rammer for å prestere når man er sammen – selv om man sjelden har mulighet til å treffes.
Jeg håper at du har kunnet bruke dette og de to tidligere innleggene her på LederBloggen om styreledernes ansvar, oppgaver og roller til noe. Hvis du enda ikke har lest de to andre innleggene, så får du dem her: