Selv om begreper som diversitet og mangfold kanskje kan oppfattes som «buzzwords» – som etter hvert er «godt brukt», er det viktig å bemerke at det bak begrepene ligger noen dype og meningsfulle implikasjoner som kan ha stor betydning for hvordan vi driver våre bedrifter og organisasjoner. Og om de reelt ender opp som en «suksess» eller en «fiasko». En av de ekspertene som gjennom mange år har beskjeftiget seg med nettopp dette fagfeltet er Turid Elisabeth Solvang. Hun er – blant mye annet – grunnlegger og administrerende direktør i FutureBoards som er et uavhengig globalt nettverk av eksperter og praktikere innen styrearbeid, eierstyring og selskapsledelse.
Turid er i tillegg tidligere styreleder i European Confederation of Directors Associations, medstifter av European Women on Boards, medlem av Board Agendas Editorial Advisory Board og medgründer og tidligere administrerende direktør i Norsk Institutt for Styremedlemmer.
– I 20-25 år har jeg jobbet med styrearbeid og corporate governance generelt. Og i like mange år har jeg vært engasjert i debatten rundt kjønnsbalanse og mangfold i styrer. Man kan si at det hele startet rundt år 2000 da det virkelig kom gang i debatten om kjønnskvotering i Norge, sier hun.
Kjønnsbalanse – bare ett element i mangfolddebatten
Hvordan vil du definere begrepet diversitet – eller mangfold?
– Først og fremt handler diversitet og mangfold om å skape et tankesett hvor man sikrer at ulike perspektiver kommer frem. Det er noe som er særlig viktig når vi sitter rundt et bord og skal treffe beslutninger – uansett om det handler om et styre eller en ledergruppe. Her er det viktig å få frem motforestillinger og nye tanker når avgjørelser skal treffes, sier hun og utdyper:
– I Norge har vi vært mest opptatt av kjønnsbalansen. En av de tingene jeg jobber med å kommunisere er at vi både må sørge for å tenke kjønn som en dimensjon, men at det også er svært mange andre diversitetskriterier som man bør ha fokus på samtidig, og at det er viktig å forholde seg til disse.
Her fremhever Turid Elisabeth Solvang blant annet alder, oppfatninger, erfaringer, verdier, etnisitet, utdanning, fagkompetanse og kulturell bakgrunn som noen av dimensjonene.
– Oppfatninger formes ofte av de erfaringene vi har – og det handler om hele det erfaringsgrunnlaget vi har som mennesker, og hvordan vi bringer dette inn i diskusjoner. I styresammenheng er det selvsagt fokus på aksjonærverdi, men i forhold til hele bærekraftagendaen handler det jo også om de verdiene og holdningene vi har. Hva er den riktige veien å gå på både kort og lang sikt?
Men er det også en god idé at alle – eksempelvis styremedlemmer – har ulike verdier?
– Våre holdninger og verdier er det som står «øverst», og det vi baserer våre beslutninger på. Jeg mener at man bør ha rom for ulike verdier i styrerommet, men også evne å diskutere disse, da man i siste ende må enes om hvilket verdisett som er utgangspunkt for de beslutningene som tas.
Oppskrift på suksess eller fiasko
Og nettopp evnen til å sammensette et mangfoldig styre eller ledergruppe, og dermed sikre ulike perspektiver, kan utgjøre hele forskjellen på suksess og fiasko.
– Å sikre mangfold gjør at du bringer inn ulike syn og ulik kompetanse som gir mer informasjon, og som igjen gjør deg i stand til å ta bedre beslutninger. Der er også noe som er svært godt dokumentert i ledelseslitteraturen, fremhever styrekvinnen og tilføyer:
– Tar vi den omvendte situasjonen – at man ikke tenker inn mangfold og diversitet som et viktig element, så kan det i verste tilfelle bety at selskapet går konkurs. Fordi du ikke evner å se ulike sider av sakene, at alle tenker likt og mener de samme tingene. Så er sjansen svært stor for at du overser noe viktig.
Mangfold er også utfordrende
En ting er imidlertid sikkert: Det byr selvsagt også på utfordringer dersom man som leder eller styreleder skal styre de mange idéene, holdningene og tankesettene.
– Det er klart at det er svært utfordrende – især for en styreleder – å skulle håndtere så mange ulike perspektiver. Forskjellen på en ledergruppe og et styre er at i en ledergruppe kan toppsjefen i utgangspunktet gi andre ledere sparken. Og det er ikke et alternativ i et styre. Her må du jobbe sammen med en helt annen dynamikk. Det stiller uten tvil noen store krav til styrelederen som ikke bare må styre de mange perspektivene. Men som også er ansvarlig for å gjøre bruk av disse, og oppfordre medlemmene til å ta ordet og tørre å si sin mening. Jeg vil tro at dette generelt betyr at beslutningsprosessene, og dermed styremøtene, blir lengre.
Og for en avsluttende bemerkning, en liten tanke tilbake til den rene kjønnsdebatten …
– Med mine øyne har den kjønnsdebatten, vi startet for mer enn tjue år siden, reelt avledet flere positive elementer. Blant annet et fornyet fokus på utdanning innen styrearbeid. I utgangspunktet var dette nødvendig for å kvalifisere de kvinnene som skulle inn i styrene. Men utdanningsfokuset har også hatt den positive effekten at flere menn er blitt bedre rustet til å håndtere styrearbeidet da også de har valgt å utdanne seg, avslutter Turid Elisabeth Solvang.
