Hybrid arbeid – hvordan får du det til å fungere?

Ifølge INSEAD-forskeren oppstår det imidlertid allerede et problem når man begynner å snakke om hybrid arbeid. For mange forstå begrepet i en altfor snever kontekst.

– Hybrid arbeid handler om så mye mer enn om «hvor du jobber», og om du jobber hjemme en dag i måneden eller to dager hver uke. Begrepet må forstås i en utvidet og mer holistisk kontekst. Å jobbe hybrid kan eksempelvis handle om at man jobber skiftarbeid, at man er kontraktansatt, at man er konsulent ute hos en kunde, at man jobber hjemme kontra på kontoret, at noen møter tidlig og andre sent eller at man jobber et annet sted i verden, og dermed i en annen tidssone enn kollegene sine. Hybrid arbeid er med andre ord et spekter av mange dimensjoner. Kjernen i hybrid arbeid er at det representerer et miljø hvor mennesker jobber i forskjellige miljøer på forskjellige tidspunkter, og dermed opplever arbeidet på ulikt vis.

For- og baksiden av medaljen

Ifølge Mark Mortensen er det en lang rekke både positive og negative konsekvenser av hybrid arbeid – for både organisasjonen som helhet, og for den enkelte medarbeideren.

– Ser vi på de positive konsekvensene for den enkelte, er fordelen i høy grad relatert til kontroll og fleksibilitet. Føler man at man har kontroll, er man i stand til å oppnå en bedre balanse mellom jobbkrav og hensyn til familie og fritid. Det gir uten tvil en større tilfredshet og større glede, både arbeidsmessig og privat, sier han og tilføyer:

– På organisatorisk nivå er den helt overordnede positive effekten at man som bedrift blir bedre til å tiltrekke og beholde talenter. Det handler for det første om at ansatte anser det som attraktivt å jobbe i bedriften fordi de oppnår kontroll og fleksibilitet – og det er selvsagt noe som bidrar positivt til bedriftens rekruttering. I tillegg bidrar fleksibiliteten til at bedriften kan tiltrekke seg enda flere talenter, fordi det ikke er et krav om fysisk tilstedeværelse. Det blir med andre ord et større geografisk område å rekruttere fra.

Dessverre har medaljen også en bakside. Eller rettere sagt: en rekke baksider.

– Den største kostnaden på individuelt nivå relaterer seg helt klart til at man mister fysisk sosial kontakt med andre mennesker. Har du en utfordring hvor du har behov for hjelp eller støtte fra kolleger, er det vanskeligere når den fysiske tilstedeværelsen er fraværende. Mindre sosial kontakt har også en nær sammenheng med utvikling og læring. Så også på denne parameteren vil man oppleve utfordringer. Og nettopp denne negative konsekvensen av hybrid arbeid er også et problem på organisatorisk nivå. Tillit er også et element som er meget viktig for både enkeltpersoner og organisasjoner, og når vi bruker mindre tid sammen, er det vanskeligere å bygge opp og bevare tillit. Det skjer altså store ting når vi møtes ved kaffemaskinene. Vi deler informasjon, og vi lærer av hverandre, og det er derfor uten tvil også den største «kostnaden» for bedriften når vi har mindre fysisk kontakt. Vi har en tendens til å undervurdere effekten av hvor viktige de sosiale nettverkene og strukturene er, uttaler INSEAD-professoren.

Kommunikasjon er nøkkelordet

Mark Mortensen påpeker at en av de overordnede problematikkene med hybrid arbeid er at det ikke er «likhet for alle». Det er nemlig ikke alle jobbfunksjoner som reelt kan fungere i en hybrid kontekst.

– Jeg mener at det i hele diskusjonen om hybrid arbeid er glemt et særdeles viktig element. Kun om lag en tredjedel av alt arbeid kan utføres på denne måten, og det kommer heller ikke til å endre seg i fremtiden. Ta eksempelvis sykepleieren, renovasjonsarbeideren, håndverkeren, sjåføren eller salgsassistenten i en butikk. En overveiende del av arbeidsstyrken kan faktisk slett ikke jobbe hybrid. De må være fysisk til stede. Og her kommer det enda en kostnad inn – for individet og organisasjonen: Det kan oppfattes urettferdig for de ansatte som ikke får lov å jobbe på denne måten, og det kan føles urettferdig at andre får lov. Selv om de rasjonelt vet at det ikke er mulig å jobbe hybrid, endrer det ikke på følelsen av urettferdighet. Dermed er det også en utfordring som ledelsen må forholde seg til.

Med henblikk på hvilke typer bedrifter som hybrid arbeid fungerer «best» og «dårligst» for, har han et klart budskap.

– Det handler i bunn og grunn mye mindre om den enkelte bedriften eller organisasjonen, men i langt høyere grad om typen av arbeid, altså selve oppgaven. Noen oppgaver egner seg til å bli utført hybrid – eksempelvis å bokføre bilag, eller å skrive en artikkel. Men hvis oppgaven dreier seg om å få nye idéer eller tanker, eksempelvis i relasjon til innovasjonsarbeid, så vet vi at dette i langt høyere grad krever fysisk sosial interaksjon med andre. Det handler altså mye mer om å forstå hvilke oppgaver som egner seg til å bli utført via hybrid arbeid – og hvilke som ikke gjør.

Hva er de beste rådene man som leder kan ta med seg med henblikk på å få hybrid arbeid til å fungere best mulig?

– Dessverre finnes det ikke en «slik-gjør-du-guide» som forteller deg i detaljer hvordan du får det til å fungere best mulig. Fra mitt perspektiv handler det i høy grad om at vi har behov for mye mer dialog om emnet. Hybrid arbeid er en «trade-off» med positive og negative konsekvenser for både individet og organisasjonen. Det beste ledelsen kan gjøre er å sette seg sammen med sine ansatte, legge kortene på bordet og diskutere hvordan de sammen finner de beste løsningene. Kommunikasjon er nøkkelordet, avslutter Mark Mortensen.

Hybrid arbeid i Inventura

En norsk bedrift som skårer høyt på «hybrid-barometeret» er Inventura, et kompetansehus som er ledende på å utvikle og forbedre innkjøpsdrevne verdikjeder. Konsulentbedriften leverer strategisk, operasjonell og regulatorisk rådgivning til kunder i alle bransjer i både privat og offentlig sektor.

– I grove tall vil jeg si at et sted mellom 40 og 60 prosent av samtlige ansatte daglig jobber fra et annet sted enn fra et av våre tre kontorer i Norge, forteller Trond Slethaug som er CEO i Inventura.

Selskapet har lagt «alt» lagt til rette for at det hybride arbeid skal funger så friksjonsfritt som mulig. Det inkluderer blant annet at all informasjon og alle dokumenter ligger i skyen, og at man dermed kan jobbe med oppgavene sine «hvor man vil, og når man vil».

– Det helt grunnleggende hos oss er at vi har en tillitsbasert ledelse, og det innebærer at vi gir den enkelte medarbeideren mye frihet, men også mye ansvar. Vi legger samtidig opp til at det er hvert enkelt team som sammen avgjør om man jobber digitalt eller fysisk sammen. Har man eksempelvis innovasjonsoppgaver som krever at man sitter fysisk sammen, så gjør man det.

Trond Slethaug kjenner seg godt igjen i Mark Mortensens perspektiver om at den største utfordringen relaterer seg til manglende daglig sosial kontakt for de som jobber hybrid.

– For å imøtekomme dette har vi for det første flere mentorer og personalansvarlige som følger opp hver enkelt medarbeider digitalt for å høre hvordan det går, og med jevne mellomrom innkaller disse til fysiske møter. I tillegg har vi nedsatt en «sosialkomite» på hvert fysiske kontor som er satt i verden for å dyrke fellesskapet. Her arrangeres det flere sosiale happenings og sammenkomster utenom arbeidstiden. Det kan være fellestrening, gåturer sammen eller kulturelle opplevelser, sier Trond Slethaug.

Uansett mener Trond Slethaug at den hybride modellen passer godt hos Inventura – noe som også henger nært sammen med at om lag 95 prosent av selskapets ansatte er konsulenter.

– Den hybride modellen gir en fleksibilitet som mange av våre ansatte etterspør med henblikk på god balanse mellom jobb og privat. Og i forhold til de oppgavene vi har, så er denne modellen i all hovedsak positiv for vårt vedkommende. Men det krever oppfølgning slik at ansatte verken blir glemt eller gjemmer seg bort. De må involveres og inviteres inn. Og så har vi outsourcet alle de jobbfunksjonene, eksempelvis kantine og sentralbord, som krever fysisk tilstedeværelse, sier han og avslutter:

– Det med god psykologisk trygghet er svært viktig. At man snakker åpent sammen og sikrer bra kommunikasjon – og det går begge veier. Når jeg snakker med mine ansatte om hybrid arbeid, pleier jeg å vise en slide med tallet seks – som hvis du snur det, viser tallet ni. Moralen er: To personer ser på det samme tallet, men ser likevel to vidt forskjellige tall. Vi kan altså ikke bare anta at vi forstår hverandre – vi skal også fortelle om det og forklare tingene for hverandre. Så jeg er helt enig med Mark Mortensen: God kommunikasjon er uten tvil nøkkelordet i hybrid arbeid.