Hvor ville din bedrift eller organisasjon være dersom dere ikke jobbet med strategi – dersom det ikke var en rød tråd eller noen ambisjoner omkring fremtiden? Hvis bedriften bare lot seg bli forbikjørt av konkurrentene, og proaktivitet var en by i Russland? Med store sannsynlighet ville den nok lide en pinefull, men sikker død.
Strategibegrepet er imidlertid en litt uhåndgripelig størrelse. Man møter det mange steder, men dessverre oppstår det ofte litt forvirring om fagområdet.
– Vi snakker om strategi i så mange sammenhenger, eksempelvis om produktstrategier og HR-strategier, og det skaper litt forvirring. Jeg benytter en meget enkel måte å definere strategi på, nemlig som: «Veien til målet». Og dersom man skal være litt mer akademisk: «Strategi er veien til målet gjennom et mønster av handlinger som skaper konkurranseevne og merverdi», forklarer Mikael Vest.
Han er gründer av og strategisk rådgiver i Vinderstrategi A/S, og har mange års erfaring innen strategi med mer enn 400 strategiske prosjekter i bagasjen – både i et teoretisk og praktisk perspektiv. Som medeier og partner i en rekke bedrifter, og med en lang rekke tidligere direktørjobber samt tidligere og nåværende styrejobber, har han en omfattende innsikt og praktisk erfaring med strategi, ledelse og forretningsutvikling.
Volatil verden krever strategisk klarsyn
Med tiden er det en rekke årsaker til at det er blitt enda viktigere å jobbe med bedriftens strategiske målsetninger.
– For det første lever vi i en særdeles volatil verden hvor tingene går opp og ned – vi ved eksempelvis med sikkerhet at det kommer en finanskrise eller liknende situasjon igjen. For det andre er det både usikkerhet med henblikk på ressurser og politikk, og for det tredje er kundenes krav blitt uhyre komplekse. Avslutningsvis har vi fått en tvertydelighet inn i vår verden som betyr at vi ikke lenger kan forutsi hva som skjer. Hele denne settingen gjør at det blir avsindig viktig å skaffe seg kunnskap og data og sette ulike strategiske scenario opp, forklarer han.
Ifølge Mikael Vest innebærer et fokusert strategisk arbeid helt overordnet tre faser.
– I første fase handler det om å få kartlagt den nåværende situasjonen slik at man har et felles bilde av blant annet kunder, kjernekompetanser og interne forhold. Fase to relaterer seg til hvor man vil – altså noen intensjoner eller et «strekk» fra dagens ståsted. Noe som altså innebærer en «gap» mellom hvor vi er i dag, og dit vi gjerne vil. I fase tre ser vi på hvordan vi lukker denne «gapet». Her er det viktig å anlegge en proaktiv tilgangsvinkel hvor man har fokus på å skape fremtiden.
BESTILL INFORMASJON
Her kan du bestille informasjon om topplederutdanningen Executive Management Programme INSEAD
Strategi – et eldgammelt fenomen
En av verdens første strategiske tenkere var den kinesiske filosofen og generalen, Sun Tzu. Det skulle imidlertid gå mange tusen år før hans tankesett nærmet seg de bonede gulvene på ledelsesgangene.
– Det er tankevekkende at mange av de strategiske overveielsene Sun Tzu gjorde for 2.500 år siden, blant annet i relasjon til å oppstille intelligente datasystemer, fremdeles den dagen i dag er brukbare. Senere utarbeidet den tyske generalen, Carl von Clausewitz, rundt år 1800 teorier omkring strategi og taktikk som etterfølgende har fått stor innflytelse på dagens strategioverveielser. Men vi skal altså helt frem til slutten av 1950-tallet og starten av 60-tallet før man i virkeligheten ser strategibegrepet innarbeidet i næringslivet, forklarer Mikael Vest.
Leading Strategic Change INSEAD – bli dyktigere til å eksekvere på strategier
En plan for strategisk ledelse
Men hvordan sikrer man at ens bedrift eller organisasjon er i stand til å jobbe målrettet og effektivt med strategi og strategisk ledelse? Ifølge Mikael Vest er fire faktorer særdeles essensielle.
– Overordnet krever det at ledelsen sørger for at prosesser og kommunikasjon henger sammen, og at ressursene allokeres på riktig måte. Men som en første faktor er det essensielt at medarbeiderne inndras i det strategiske arbeidet løpene. Som en annen faktor at organisasjonsstrukturen underbygger strategiene, og at man sikrer at det er noen som har ansvar for de enkelte strategiske prosjektene. Den tredje faktoren handler om å ha en klar og målbar plan – en tydeliggjøring av hvilke vesentlige prosjekter vi har, og at vi underveis utarbeider handlingsplaner og oppstiller målepunkter. Fjerde faktor relaterer seg til å gå to-tre år frem i tid og sette mål, men samtidig sørge for en dynamisk strategitilpasning på halv- eller helårsbasis. Det sikrer at vi følger opp, og vurderer om vi er på rette vei – og eventuelt kan justere og tilpasse hvis nødvendig, avslutter strategieksperten.
Les mer om innholdet i Leading Strategic Change