Styreansvar: Ingen forsikring dekker mangel på mot og dårlige beslutninger
Den største utfordringen for et styre er å treffe kvalifiserte beslutninger – og være bevist om egne og teamets blinde vinkler.
Hvordan øker du bevisstheten om, og medvirker til at det i styregruppen treffes kvalifiserte beslutninger? Få svaret her …
Modell A eller modell B?
Du er styreleder for en bedrift som står midt i et vanskelig valg. Økonomien halter, og for å få den på beina igjen, har dere umiddelbart behov for å sparke 6.000 medarbeidere. Lederteamet fremlegger to modeller som kanskje kan redde både jobber og bedrift:
- Modell A redder 2.000 jobber.
- Modell B gir to tredjedeler risiko for at ingen jobber kan reddes. Og en tredjedel sjanse for at alle 6.000 jobber blir reddet.
Hva velger du?
Sannsynligvis modell A. Det gjør langt de fleste. Men hva nå hvis modellene og mulighetene i stedet ble oppstilt slik:
- Modell A betyr at 4.000 medarbeidere sparkes.
- Modell B gir to tredjedeler risiko for at alle 6.000 medarbeidere sparkes. Og en tredjedel sjanse for at ingen sparkes.
Her velger langt de fleste modell B.
Kan du se forskjellen?
Eksemplene her stammer fra professor Enrico Dieciude fra INSEAD som underviser på styreutdanningen Executive Board Programme. Og de to små historiene om valg med store konsekvenser illustrerer glimrende hvor mye rammesetting, såkalt framing, betyr når vi skal treffe beslutninger.
Beslutninger som er forbundet med risiko og usikkerhet treffes mer intuitivt. For vi er ikke, som vi ellers gjerne vil tro, bare rasjonelle individer som treffer våre egne beslutninger på et opplyst, stabilt grunnlag. Vi er også mennesker som vegrer oss for å treffe risikofylte beslutninger, og er ofte blinde for våre egne blinde vinkler. Og tendensen forsterkes når vi er i teams.
BESTILL INFORMASJON
Her kan du bestille informasjon om topplederutdanningen Executive Management Programme INSEAD
Gruppetenking
Selvsagt gjelder dette også for styrearbeid i norske bedrifter som i disse årene profesjonaliseres. Mange nye styremedlemmer er oppmerksomme på det ansvaret og den risikoen som følger med vervet, og derfor er det en helt naturlig reaksjon å tegne styreforsikringer som reduserer risikoen dersom man blir erstatningsansvarlig.
Reaksjonen er naturlig. Men den fremmer neppe evnen til å treffe kvalifiserte beslutninger – og skape bevissthet om hvordan disse treffes. Kvaliteten av styremedlemmenes beslutninger er, som Enrico Dieciude
poengterer, i høy grad avhengig av hvor godt styregruppen klarer å tenke kollektivt, og ikke minst utfordre og inspirere hverandres tenking. Så hvordan lærer vi å treffe de rette beslutningene – også når de er mer risikofylte?
Lytt!
I sin bok «Wiser» beskriver Harvard-professor Cass R. Sunstein hvorfor flere hoder, som jo burde tenke bedre enn bare ett, likevel ofte ender opp med å tenke alt for likt og treffe de dårlige beslutningene. Sunstein påpeker at gruppetenking har en tendens til å forsterke den enkeltes feiltakelser frem for å korrigere dem. At grupper forfaller til «lemenatferd» hvor alle gjør som de andre (kanskje spesielt det som styrelederen gjør!). Og at grupper har en tendens til å bekrefte hverandre i det de allerede vet i forveien – fremfor å fokusere på de kritiske og kanskje mindre behagelige informasjonene som en mindre gruppe eller enkeltpersoner kan sitte inne med.
Sunstein, som har vært rådgiver i president Obamas stab, gir et eksempel på det siste hvor en yngre medarbeider i The White House i slutten av et møte formulerer et annerledes synspunkt – som lynraskt av gruppen blir kamuflert med et par humoristiske bemerkninger – og nesten glemt igjen. Men likevel ikke. For en smart styreleder, her i form av presidenten, griper inn og oppfordrer til å lytte frem for per automatikk å overhøre et nytt synspunkt.
Risikoanalyser
Så hvordan kvalifiserer vi de beslutningene vi treffer i grupper? Hvordan skaper vi bevissthet om egne og andres mentale modeller? Hvordan fremmer vi de kritiske synspunktene? Og får mot til også å treffe de vanskelige beslutningene korrekt?
Massimo Massa, professor i finansielle forhold på INSEAD, og også en del av undervisningstemaet på Scandinavian Executive Institutes styreutdanning, foreslå at styret blir skarpere på risikoanalyse. Massa konstaterer at styrer typisk bruker risikoanalyse til å skape overblikk over konsekvensene av de handlingene som bedriften ønsker å gjennomføre. Men at de overser og unngår å evaluere risikoen ved ikke å agere. Man tar for gitt at status quo er mindre risikofylt, og tror derfor at man har minimert risker ved å ikke treffe en beslutning. Ofte er det motsatte tilfellet.
Selvsagt inngår styrer, eiere, ledelse, medarbeiderne og samarbeidspartnere, kunder og andre interessenter i et komplekst samspill – hvor beslutninger ofte skal treffes raskt. Men styret har en unik mulighet til å orkestrere dette samspillet, og i betraktning av hvor stor betydning et godt styre kan ha for en bedrifts prestasjon, er det bemerkelsesverdig hvor lite kunnskap vi har på området, ikke minst sammenliknet med det store fokuset på CEO’ens rolle.