Styrearbeid: Tilpass styringsmodellen i krisetid

Hvordan bør styreledere og styremedlemmer agere?

Under vanlige omstendigheter tar vi bedriftens overlevelse for gitt, men i en krisesituasjon som den vi nå står midt i, må styret være klar til å overveie nye, utradisjonelle tiltak.

Den nåværende Covid-19-krisen har implikasjoner for alle – på både individuelt og kollektivt nivå. Og mens noen jobber hardt for å redde liv, må andre bidra ved å forholde seg «passivt» og «bli hjemme». Andre igjen må være beredt på å tenke helt nytt, noe som blant annet gjelder for dem som sitter helt i «toppen» og har en viktig rolle med henblikk på å styre landets bedrifter og organisasjoner – med andre ord: Styremedlemmene og styrelederne.

Jens Harsaae, som er styreleder i en lang rekke SMB-bedrifter, har lang erfaring med styrearbeid, og dermed også noen helt konkrete tanker og råd i forhold til hvilke konsekvenser den nåværende krisen har – og bør ha – i forhold til hvordan styreledere og styremedlemmer bør agere.

Etablering av kriseberedskap

– Krisen betyr at bedrifter bør være helt avklart omkring prioriteter, roller og ansvar. Menneskelige hensyn som sunnhet og sikkerhet kommer selvsagt først, men i et forretningsmessig perspektiv er det viktig at styret hjelper ledelsen med å skape klarhet om antakelser (eksempelvis kundeatferd og betalingsvillighet), konsekvenser (eksempelvis likviditet) og de umiddelbare prioritetene og oppgavene, sier Jens Harsaae, og fortsetter:

– «Wait and see»-strategien er ikke en hensiktsmessig tilgang i en krisesituasjon, og styringsmodellen bør være krystallklar. Det kan blant annet være nødvendig å etablere et kriseberedskap og/eller omfordele oppgaver. Og her har spesielt styrelederen en viktig rolle med henblikk på å støtte direktøren og ledelsen for å tydeliggjøre krisestyringsmodellen.

Utradisjonelle tiltak og raske beslutninger

I en krisesituasjon vil det plutselig være andre regler, rutiner og arbeidsmetoder som gjør seg gjeldende.

– Vanligvis tar vi bedriftens overlevelse for gitt, men det kan vi ikke i en monumental krise – og derfor bør nettopp overlevelsen være i fokus. Det betyr blant annet at man må overveie helt utradisjonelle tiltak som eksempelvis lønnsreduksjoner, å skyve betalinger samt å reforhandle kontrakter, uttaler han og tilføyer:

– Men det betyr også at beslutninger i høyere grad må treffes raskt og konsekvent, og på et ufullstendig grunnlag. Det verste man kan gjøre er å gjøre ingenting. For et styre, som er vant til gjennomarbeidede opplegg og tid til å utfordre hverandres synspunkter, kan det være vanskelig. Noen disipliner må avlæres, og andre tillæres i raskt tempo.

Viktig å støtte ledelsen

Ifølge Harsaae er det formelt de samme ansvarsforholdene og pliktene som gjelder i en krisesituasjon som i en «vanlig» situasjon.

– Betydningen av disse ansvarsforholdene og pliktene vil imidlertid stå skarpere. Det dreier seg blant annet om å sikre ressurser, blant annet økonomiske, så bedriften kan overleve og klare sine plikter til medarbeidere, kunder, leverandører, eiere og andre interessenter. Uformelt mener jeg at styret har et særlig ansvar for å holde hodet kaldt, og støtte ledelsen gjennom en meget utfordrende tid. Det er mye «støy», og direksjonen står ofte med mange oppgaver samtidig.

Kommunikasjonsmessig sjekk

Covid-19-krisen er forskjellig fra «vanlige» kriser da den handler om både liv og død og de økonomiske aspektene samtidig.

– Det skjer i et omfang som vår generasjon av ledere ikke har opplevd tidligere. Usikkerheten omkring covid-19 og pandemiforløpet forut, eksempelvis om det kommer flere bølger og immunitets-spørsmålet, betyr at det kan være vanskelig å trekke på tradisjonell økonomisk erfaring. Dermed kan diskusjoner om V-, U- eller J-kurver virke litt verdensfjerne, sier Jens Harsaae.

For å komme så godt gjennom krisen som mulig er det imidlertid viktig at styret også tar en ekstra sjekk av deres kommunikasjon til både interne og eksterne interessenter.

– Grunnleggende mener jeg at styret skal holde seg til de vanlige kommandoveiene, og la ledelsen stå for både intern og ekstern kommunikasjon. Imidlertid kan det være verdifullt å la styret, representert ved styrelederen, bidra til å kommunisere de overordnede krise-prinsippene til organisasjonen. Det gjelder spesielt dersom man blir tvunget til å foreta seg noe drastisk. Tilsvarende er det heller ikke uvanlig at bankforbindelser og andre kreditorer ønsker dialog med styret, men det vil ofte være i en lukket krets.

Krisen som grunnlag for læring

Når vi kommer på den andre siden av krisen vil det, ifølge Harsaae, sannsynligvis være mulig å høste noen positive effekter av krisen.

– Det vil helt klart være mye brukbar læring, både i de bedriftene som kommer godt gjennom krisen, og de bedriftene som ikke gjør. Det kan imidlertid være helt forskjellige ting de får ut av krisen. Betydningen av robusthet og å være forutseende vil stå enda tydeligere. Det samme vil verdien av å prioritere og oppleve hva som virkelig gjør en forskjell for bedriftens kunder, medarbeidere og resultater. Under finanskrisen så vi blant annet at mange bedrifter var i stand til å beskytte bunnlinjen gjennom nedbemanninger, og ved å redusere marginale kostnader. Det er neppe alt sammen langtidsholdbart, men en del vil være, avslutter styrelederen.