Godt styrearbeid handler om mer enn lover og regler

Helt grunnleggende er styrearbeid og styreansvar regulert av lovgivningen, og detaljene er fastlagt i Aksjeloven, særlig kapittel 6, men i visse situasjoner er også andre kapitler relevante. Den formelle lovgivningen er i tillegg supplert av retningslinjer fra Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse. Disse reglene er særlig viktige i børsnoterte selskaper, men de rommer også mange gode retningslinjer og anvisninger for øvrige styrer.

Lovgivningen fastlegger blant annet at styrer har plikt til å sikre og beskytte mindretallsaksjonærer, långivere og andre mod disposisjoner som gir en hovedaksjonær fordel på bekostning av disse.

Bør stille ambisiøse krav til styret

En ting er de juridiske og lovgivningsmessige kravene. Disse bør selvsagt utgjøre den grunnleggende plattformen for hele styrearbeidet. Det handler blant annet om at man skal være myndig, og ikke under vergemål, slik at man kan leve opp til en «objektiv» ansvarsstandard. I tillegg skal man opplyse om ledelsesverv i andre bedrifter.

– Men for å gjøre det helt klart: Det er ikke lovgivningen som sikrer at det stilles ambisiøse krav til styremedlemmene eller styrelederens kompetanser. Medlemmene skal selvsagt ha en god og grunnleggende forståelse for lovgivningens krav til styret, men det er ikke det viktigste. Minst like viktig er det at styret er i stand til å bidra til verdiskapelsen i hele selskapet. Og derfor bør det fokuseres skarpt på den helt rette sammensetningen av styret. Et av de essensielle forholdene i denne sammenhengen handler om å sikre at styremedlemmene representere en viss forskjellighet i forhold til en rekke parametere – at man har en diversitet i forhold til blant annet kompetanser, alder, kjønn og erfaring. Diversitet fremmer uten tvil styrets prestasjon. Det skal imidlertid ikke være diversitet på alle områder. Det er nemlig viktig at styremedlemmene har samme «arbeidsmoral» og ambisjonsnivå. På disse parameterne er diversitet ikke en fordel, sier Steen Buchreitz Jensen, CEO i Scandinavian Executive Institute, og fortsetter:

– I tillegg er samarbeidet internt i gruppen, både mellom styremedlemmene, men også i relasjon til styrelederen, av særdeles stor betydning. I hvor høy grad er styrelederen i stand til å lede arbeidet, og hvordan klarer vedkommende å få det optimale ut av de øvrige styremedlemmene? Er man i styret i stand til å skape optimale rammer for ledelsen, vil det i siste ende bidra til verdiskapelse for både bedriften og dens eiere.

Styrets rolle og styreansvar

Et styre er helt overordnet satt i verden for å løse to hovedoppgaver: Det skal for det først føre tilsyn med selskapet på en rekke områder, og for det andre skal det vareta en ledelsesmessig rolle. Tilsynsoppgavene omfatter blant annet å utpeke toppledelsen, føre tilsyn med denne, sikre et forsvarlig kapitalredskap, vareta risikostyringen og sikre compliance. Ledelsesoppgavene relaterer seg til å beslutte og godkjenne strategien, delta i vesentlige eller ekstraordinære beslutninger samt å innstille beslutningsrelaterte oppgaver til generalforsamlingen.

– Det er imidlertid viktig å være skarp på at styret ikke har det daglige ledelsesansvaret for bedriften. Styret skal sikre at det er en toppledergruppe som varetar denne funksjonen. Men styret skal stikke ut de overordnede strategiske rammene som skaper hele grunnlaget for ledergruppens arbeid, sier direktøren i Scandinavian Executive Institute.

Styreutdanning øker suksessraten

Fakta er at mange dyktige styremedlemmer kommer fra en rolle hvor de har hatt et selvstendig ledelsesansvar, eksempelvis som administrerende direktør eller fra en ledende rolle i en bedrift eller organisasjon.

– Det betyr, alt annet like, at de har lett ved å relatere seg til de utfordringene som styret skal hjelpe toppledergruppen med å løse. På den andre siden er utfordringen imidlertid at de i den nye rollen som styremedlemmer ikke lenger skal være eksekverende. Det er ledergruppens oppgave. De skal nå spille en annen rolle, og samspillet i dyktige styregrupper er derfor markant annerledes enn samspillet i dyktige toppledergrupper, sier han.

Veldig mange styremedlemmer og styreledere kan få et stort utbytte av å delta på en utdanning eller et kurs i styrearbeid. Nettopp for å sikre at man er i besittelse av de riktige kompetansene med henblikk på å utføre et godt styrearbeid.

– Gode styreutdanninger gir både innsikt i de formelle kravene, men også i hvordan styret etablerer rammene for å ta gode, gjennomtenkte og langtidsholdbare beslutninger som ledergruppen kan eksekvere utfra. Styremedlemmer har ofte begrenset tid til rådighet i forhold til en spesifikk bedrift sammenliknet med ledergruppen, og ofte er det mange potensielle saker man kan bruke tiden på. Nettopp det å utføre et styrearbeid av verdiskapende karakter – som rekker langt ut over bare å vareta de lovmessige kravene – er noe av det som et ambisiøst styreprogram kan gi brukbare anvisninger på, sier Steen Buchreitz Jensen.

Ny og oppdatert bok om styrearbeid

I samarbeid med INSEAD og professor Stanislav Shekshnia har Scandinavian Executive Institute nettopp vært involvert i utgivelsen av den andre utgaven av boken «Leading a Board – Chairs’ Practices Across Europe». Mange av de utfordringene som styreledere møter på deres vei er relatert til interpersonelle forhold og relasjoner mellom mennesker. Det kan eksempelvis handle om forholdet mellom styrelederen og hhv. eier, den daglige ledelsen eller et vanskelig styremedlem. Den nye utgaven inkluderer i tillegg en lang rekke aspekter med henblikk på den innvirkningen som COVID-19 har hatt på styrearbeidet de seneste mange månedene.

– Boken gir ikke en konkret «formel» for eller en «anbefaling» av hvordan man skal utføre «korrekt styrearbeid», men illustrerer i høyere grad at suksessfullt styrearbeid avhenger mye av at man velger de innsatsene som er riktige i den konkrete sammenhengen. Den fungerer godt som et praktisk oppslagsverk dersom man ønsker å få mer kunnskap og er interessert i å bli inspirert til hvordan man utfører et godt styrearbeid. Leading a Board tar både tak i mikrokonteksten som handler om det som foregår inne i styret og makrokonteksten – det som foregår på landnivå, eksempelvis relatert til lovgivning og kultur, sier Steen Buchreitz Jensen.

Den nye utgaven gir et enda mer omfattende innblikk i styrearbeid i Europa, da den nå omfatter hele 14 europeiske land. I den første utgaven var det bare åtte land inkludert i lande-undersøkelsen, men nå er også Norge, Finland, Sverige, Frankrike, Spania og Ukraina en del av forskningsarbeidet.