Ifølge en artikkel fra Wharton University, hvor Harvard Business School-professor Thales Teixeira blir intervjuet, er det meget få teknologier som er «game changers» eller «disrupters». Det er i langt høyere grad alle de små avgjørelsene som forbrukeren tar, eksempelvis i form av endrede behov og ønsker, ganget med millioner, som disrupter markedene. Og altså ikke teknologiene i seg selv.
Tre valutaer
– Forbrukerne betaler med tre «valutaer» når de handler: Penger, tid og deres innsats. Og de er selvsagt alltid interesserte i å redusere en eller flere av disse. Derfor handler det i aller høyeste grad om å se på kundens verdikjede, og identifisere alle de aktivitetene i verdikjede som i kundens øyne kan gjøres bedre. Poenget er å finne de elementene som skaper misnøye og tilby en bedre, billigere eller enklere løsning til kunden, sier Thales Teixeira i artikkelen.
Teixeira bruker Uber som eksempel.
– Det var ikke teknologien som var annerledes hos Uber. Men de ble rammet et hull i forbrukerens behov. Og det var avgjørende for den måten de evnet å disrupte drosjemarkedet, forklarer han
Kundereisen er kjernen i strategisk vekst
– Teixeira tar her tak i noe som jeg mener er helt essensielt, men som dessverre ofte blir oversett. Det handler om, uansett om du skal disrupte noe eller skape noe nytt, altså non-disrupte, så er det ikke teknologiene som gir løsningen. De skal utelukkende understøtte endringsprosessene. Det som er kjernen i å lykkes handler om strategiarbeidet. Om å få forståelse for «kundens reise», og hvilke forretningsmodeller som kan bidra positivt til denne reisen. Disruption er ikke et mål i seg selv, men derimot å skape en verdifull ytelse for bedriftens kunder og dermed en sterk fremtid for bedriften, sier Steen Buchreitz Jensen, CEO i Scandinavian Executive Institute.
Nettopp problemstillingen omkring disruption og non-disruption er elementer som blir trukket frem i en artikkel fra Forbes, hvor forfatterne bak bøkene Blue Ocean Strategy og Blue Ocean Shift, Renée Mauborgne og W. Chan Kim, diskuterer emnet.
Forfatterne understreker at langt den overveiende delen av ny vekst i de seneste årene er kommet fra hva de kaller non-disruptiv innovasjon.
BESTILL INFORMASJON
Her kan du bestille informasjon om topplederutdanningen Executive Management Programme INSEAD
Strategisk vekst
Blue Ocean-teorien, som de bygger idéen om non-disruption på, handler grunnleggende om å skape et nytt marked hvor det intet var i forveien. Utgangspunktet er altså ikke å ødelegge noe for noen. Man kan også si at en non-disruptiv tilgang til innovasjon handler om å skape nye markeder i stedet for å kjempe om det eksisterende markedet. Også i dette tilfellet slår forfatterne fast at utgangspunktet ikke er teknologier. Det handler om å forstå kunden og skape unike ytelser som gir kunden verdi.
Helt konkret snakker Renée Mauborgne og W. Chan Kim om tre trinn som kan hjelpe bedrifter med å finne deres «Blue Ocean». For det første: Hvilket problem er uløst? For det andre: Hvorfor er dette et oversett problem? Og som et tredje trinn: Vær oppmerksom på hvilke plattformer eller nye teknologier som kan løse dette.
– Jeg mener ikke at man skal utelukke verken den ene eller den andre tilgangsvinkelen. Bedrifter kan, avhengig av hvilken bransje eller situasjon de befinner seg i, ha mulighet for å disrupte deres marked. I andre tilfeller å skape helt nye forretningsmuligheter ved hjelp av Blue Ocean-tankegangen. Uansett hvilken modell man velger, så er den røde tråden at omdreiningspunktet skal være kundens verdikjede, og at teknologen alltid bare vil være en understøttende faktor. Dette er nettopp en integrert del og kjernen i vårt topplederprogram, Executive Management Programme INSEAD. Her får deltakerne kunnskap om hvordan man på suksessrik vis kan jobbe med strategiske verktøy med henblikk på å forbedre ens bidrag i verdikjeden, og dermed kundens opplevde verdi. Og det både med en disruptive og en non-disruptive tilgang, avslutter Buchreitz Jensen.
Professor Andrew Shipilov, INSEAD