Slik skaper du den viktige psykologiske tryggheten

Bare for å slå det fast en gang for alle: Psykologisk trygghet er på ingen måte et «kosebegrep». Det handler først og fremst om å skape et miljø for læring og høye prestasjoner, og hvor man klarer å håndtere endringer og skape innovasjon. Dermed spiller psykologisk trygghet også en viktig rolle når man vil sikre solide resultater i organisasjonen sin.

– Kort fortalt er psykologisk trygghet rett og slett en tro. En opplevelse av at du ikke blir straffet, latterliggjort eller ydmyket hvis du er deg selv, sier fra, påpeker feil eller kommer med idéer og innspill, sier Hedda Kise som er sertifisert fasilitator i psykologisk trygghet fra Fearless Organization som er grunnlagt av Harvard-professor Amy Edmondson.

Mange myter om psykologisk trygghet

– Det er mange myter rundt psykologisk trygghet, og en av dem er at det er det samme som tillit – hvilket ikke er tilfellet. Tillit handler om at du lar tvilen komme andre til gode, mens psykologisk trygghet handler om at andre lar tvilen komme deg til gode. Så det er på mange måter «det motsatte», men begrepene henger selvsagt uløselig sammen, forklarer eksperten på psykologisk trygghet, Hedda Kise og fortsetter:

– En annen myte er at det handler om å være snill og grei og la folk kose seg i komfortsonen. Forskningen viser at hvis du stiller høye krav til psykologisk trygge team, unngår du ikke bare apati- og redselssonen. Du etablerer den svært effektive sonen for livslang læring og høye prestasjoner.

Hedda Kise har i mer enn 20 år jobbet som programleder, nyhetsanker, vaktsjef og redaktør i NRK og TV2. De seneste fem årene har hun jobbet med rådgivning, foredragsvirksomhet, kommunikasjonstrening, kulturbygging og lederutvikling. Blant annet har hun vært programansvarlig og ledet TAKE LEAD, Norges største konferanse for lederutvikling to ganger, og hun er nå medforfatter av en bok om ledelse som skal gis ut på Gyldendal våren 2024.

Nå er Hedda Kise også blitt ny underviser på modul 1 av Scandinavian Executive Institutes topplederprogram Leading Strategic Change INSEAD hvor hun nettopp underviser i emnet psykologisk trygghet.

Vi trenger feil!

Men hvorfor er det så viktig å skape psykologisk trygghet i arbeidslivet?

– Dersom du ikke sier fra om feil – eller potensielle farer – så lærer du ikke av disse og justerer kursen for sent. Det er det helt grunnleggende prinsippet. At man sikrer en åpenhet hvor man tør å snakke om feil, noe som nettopp er grunnlaget for å løse disse feilene – raskest mulig. Forskningen viser entydig at organisasjoner som evner å snakke om feil og ta dem opp, endrer seg raskere enn de organisasjonene som ikke gjør det. Dette er rett og slett et konkurransefortrinn, uttaler Hedda Kise.

Snur man på saken og ser på hva som skjer i en organisasjon som ikke har tilstrekkelig psykologisk trygghet, er det liten tvil om at man får en organisasjon som underpresterer.

– Det handler rett og slett om redsel. Er man redd for å stå frem, forholder man seg stille. Det blir mindre samarbeid, mindre kunnskapsdeling, dårlig omstillingsevne og mindre innovasjon. Andre konsekvenser er generelt dårligere trivsel, lavere engasjement, mer sykefravær og høyere turnover. En bedrift med lav psykologisk trygghet vil ha flere dysfunksjonelle konflikter – det motsatte av produktive konflikter som man ser der den psykologiske tryggheten er høy, sier hun.

Og i en verden preget av store og raske endringer og mye usikkerhet spiller psykologisk trygghet selvsagt en svært viktig rolle.

– I dag er enhver vellykket bedrift avhengig av å utvikle seg videre, og psykologisk trygghet er ekstra viktig når det skjer store endringer og er mye usikkerhet. Når medarbeidere føler at de ikke tar noen risiko ved å komme med idéer eller påpeke feil, så legger det grobunn for å håndtere endringer og store usikkerhetsmomenter raskt. Derfor vil jeg også hevde at psykologisk trygghet er viktigere enn noen gang før, sier hun.

Psykologisk trygghet er en «ferskvare» – og en lederoppgave

Når man snakker om psykologisk trygghet kommer man ikke utenom Amy Edmondson som siden 1990-tallet har forsket på emnet. Tankene rundt begrepet oppstod imidlertid mye tidligere, lenge før man satte et navn på det. Faktisk skal vi helt tilbake til 1700-tallet da filosofen og politikeren Edmund Burke anerkjente viktigheten av å lage et samfunn med stabile strukturer som gjorde at folk fritt kunne si sin mening, uten frykt for negative konsekvenser. Rundt 1960 beskrev den kjente organisasjonspsykologen Edgar Schein behovet for psykologisk trygghet i endringsprosesser.

– Det er flere som forsker på psykologisk trygghet, som eksempelvis norske Bård Fyhn. En av de tingene forskerne fremhever, er at psykologisk trygghet er en «ferskvare». Årsaken er den mellommenneskelige risikoen, for det skal så lite til å for å påvirke den psykologiske tryggheten negativt – og det kan gå veldig raskt: én ny ansatt inn, én ut, én sykemelding, nye oppgavetyper eller én dysfunksjonell konflikt. I et samfunn hvor alt endrer seg så fort, tyder forskning på at den psykologiske tryggheten i en organisasjon også endrer seg raskt. Derfor bør man foreta en årlig «sjekk» av denne. Har man særlige utfordringer, bør man kjøre målinger og workshop for å bygge psykologisk trygghet 2-3 ganger i året.

Tre viktige elementer for psykologisk trygghet

Ifølge Hedda Kise er det å skape psykologisk trygghet i en bedrift eller organisasjon, først og fremst en lederoppgave. Hun fremhever tre «elementer» fra Amy Edmondsons forskning som danner grunnlaget for å sikre psykologisk trygghet:

1. Ledelsen må sette scenen og skape en felles forventning om at alle kommer til å gjøre feil. At feil er viktige, og at de bidrar til at man kan komme videre og utvikle seg. I tillegg må man sørge for en felles forståelse for hva som står på spill hvis man ikke snakker om feil – at det er alvorlig og kan ha store konsekvenser for virksomhetens resultater.

2. Ledelsen må sørge for å genuint invitere til deltakelse, og her er det to ting som er viktige. For det første at alle utviser ydmykhet, aldri hopper til konklusjoner basert på tidligere erfaringer og alltid stiller spørsmål ved egne antakelser. For det andre at ledelsen sørger for å sette opp strukturer og prosesser som gjør det enkelt å gi tilbakemeldinger. Det kan for eksempel være et forum for jevnlige innspill eller spørreundersøkelser.

3. Ledelsen skal dessuten sikre at det responderes produktivt på tanker og innspill som kommer fra de ansatte. Det betyr at man takker for alt som kommer inn, også det man er uenig i, viser tydelig at man lytter og forstår – og at man dernest tilbyr hjelp eller en «vei videre». Forskning har også vist at det er viktig at folk har en opplevelse av å at taletid er noenlunde likt fordelt.

Alle bør ta ansvar

– Ansvaret ligger selvsagt ikke bare hos lederne, men også hos hver enkelt medarbeider. Vi kan alle bidra til psykologisk trygghet ved selv å delta med innspill, være åpen for andres innspill, anerkjenne deres tilbakemeldinger og ikke hoppe til konklusjoner. For noen kan det handle om å være modig, gå litt utenfor komfortsonen og øve seg på å ta ordet. Forskning viser nemlig at det å snakke ofte i plenum, kan øke den psykologiske tryggheten hos den enkelte, og at hvis én medarbeider bestemmer seg for å vise sårbarhet og dele mer, så øker gjerne den psykologiske tryggheten i hele teamet. Det har stor betydning for både arbeidsmiljøet og våre prestasjoner, avslutter Hedda Kise.

Kunnskap og inspirasjon fra topp-professorer

Executive Forum er Scandinavian Executive Institutes eksklusive læringsforum for skandinaviske ledere og styremedlemmer som ønsker å fokusere på og utvikle deres ledelsesmessige og strategiske kunnskap og kompetanse.

Her får du unik kunnskap og inspirasjon fra topp-professorer fra de internasjonalt anerkjente business-skolene, IMD og INSEAD. Forumet gir i tillegg en enestående mulighet for å sparre med andre ledere og styremedlemmer i et dynamisk og intensivt læringsmiljø – og dermed grobunn for en kontinuerlig utvikling av både ledelsesfaglige og personlige dimensjoner.

Delta i et inspirerende program med banebrytende forelesere fra INSEAD og IMD