Styrets oppgaver: Ingen forsikring dekker mangel på mot og dårlige beslutninger

Den største utfordringen for et styre er å ta kvalifisert beslutninger – og være klar over sin egen og teamets dødpunkter. Her vil vi lære deg hvordan øker du bevisstheten om og bidrar til at styret tar kvalifiserte beslutninger:


Modell A eller Modell B

Du er styreleder i et selskap som står midt i et vanskelig valg. Økonomien er dårlig, og for å få den på føttene igjen, må du umiddelbart si opp 6000 ansatte. Ledergruppen presenterer to modeller som kanskje kan redde både arbeidsplasser og virksomheten:

  • Modell A redder 2000 arbeidsplasser.
  • Modell B har 2/3 risiko for at ingen arbeidsplass kan reddes. Og 1/3 sjanse for at alle 6000 arbeidsplassene vil bli reddet.


Hva velger du?
Sannsynligvis modell A. Det gjør de fleste. Men hva om modellene og mulighetene i stedet ble stilt opp på denne måten:

  • Modell A betyr oppsigelse av 4000 ansatte.
  • Modell B har 2/3 risiko for at alle 6000 medarbeidere blir sagt opp. Og 1/3 sjanse for at ingen blir sagt opp.

Her velger de fleste modell B.


Ser du forskjellen?
Eksemplene her kommer fra professor Enrico Dieciude i INSEAD, som er en del av undervisningsteamet på Executive Board Program hos Scandinavian Executive Institute. Og de to korte fortellingene om valg med store konsekvenser illustrere glimrende hvor mye innramming, framing, betyr at vi tar beslutninger.

Beslutninger som er forbundet med risiko og usikkerhet, tas mer intuitivt. For vi er ikke, som vi fjerne liker å tro, bare rasjonelle individer som tar våre egne beslutninger på et informert, stabilt grunnlag. Vi er også mennesker som både vegrer oss mot å ta risikable beslutninger, og som ofte er blinde for våre egne dødvinkler. Og tendensen forsterkes når vi er i team.


Gruppetenking
Naturligvis gjelder dette også for styrearbeidet i norske selskaper, som de siste årene er blitt mer profesjonelle. Mange nye styremedlemmer er klar over ansvaret og risikoen som følger med vervet, og derfor er det en helt naturlig reaksjon å tegne styremedlemsforsikringer, som reduserer risikoen hvis man blir erstatningsansvarlig.

Reaksjonen er naturlig. Men den fremmer neppe evnen til å ta kvalifiserte beslutninger – og skape bevissthet om hvordan de blir tatt.  Kvaliteten på styremedlemmenes beslutninger er, som Enrico Dieciude poengterer, i stor grad avhengig av hvor godt styreteamet er i stand til å tenke kollektivt, og ikke minst utfordre og inspirere hverandres tenkning. Så hvordan lærer vi å ta de riktige beslutningene, og de mer risikofylte?


Lytt!
I sin bok “Wiser” beskriver Harvard-professor Caas R. Sunstein hvorfor flere hoder, som selvfølgelig burde tenke bedre enn bare ett, likevel ofte ender opp med å tenke likt og ta dårlige beslutninger. Sunstein peker på at gruppetenking har en tendens til å forsterke den enkeltes feil, i stedet for å korrigere dem. At gruppene faller ned på sin “lemenoppførsel”, der alle gjør som de andre (kanskje spesielt styrelederen!). Og at grupper har en tendens til å bekrefte hverandre i det alle allerede vet på forhånd, snarere enn å fokusere på de kritiske, og kanskje mindre behagelige detaljene, en mindre gruppe eller en enkeltperson kan sitte inne med.

Sunstein, som har vært rådgiver i president Obamas stab, gir et eksempel på sistnevnte, der en yngre medarbeider i Det hvite hus på slutten av et møte formulerer et annet synspunkt, som fort blir kamuflert av gruppen med et par humoristiske kommentarer og er på vei å bli glemt igjen. Det skjer ikke. Fordi en kjapp styreleder, her i form av en president, griper inn og oppfordrer til å lytte, i stedet for å automatisk dømme ned et nytt synspunkt.


Risikoanalyser
Så hvordan kvalifiserer vi de beslutningene vi tar i grupper? Hvordan skaper vi bevissthet om egne og andres mentale modeller? Hvordan fremmer vi de kritiske synspunktene? Og får mot til å ta de vanskelige beslutningene riktig?

Massimo Massa, professor i finans ved INSEAD, og​også en del av undervisningsteamet på Scandinavian Excecutive Institutes styrelederutdannelse, foreslår at styret blir bedre på risikoanalyse. Massa konstaterer at styrene typisk bruker risikoanalyse til å gi en oversikt over konsekvensene av handlingene som selskapet ønsker å gjennomføre. Men overser og unngår å evaluere risikoen ved å ikke gjøre noe. Man tar for gitt at status quo er mindre risikabelt og tror derfor at man har minimert risikoen ved ikke å ta en beslutning. Ofte er det motsatte tilfelle.

Naturligvis inngår styret, eiere, ledelse, medarbeidere og samarbeidspartnere, kunder og andre interessenter i et komplekst samspill – hvor beslutninger ofte må tas raskt. Men styret har en unik mulighet til å orkestrere dette samspillet, og sett i lys av hvor stor betydning et godt styre kan ha på resultatene til et selskap, er det bemerkelsesverdig hvor lite kunnskap vi har på dette området, ikke minst i forhold til det store fokuset som er på daglig leder sin rolle.


Relasjoner
I 2015 gjennomførte INSEAD en omfattende forskning blant internasjonale styreledere. Her viste styreledernes fire største utfordringer seg å være relatert til menneskelig samhandling, enten i styrerommet eller i forhold til personer tett på styret. Scandinavian Executive Institute deltar i 2016 i neste fase av forskningsprosjektet http://chairglobal.com/.Vår ambisjon er å bidra med og skape mer kunnskap om rollen til styret, styrelederens utfordringer – og ikke minst måten å håndtere dem på.

Styrearbeid er komplekst. Kravet om hurtige og riktige beslutninger går kun én vei. Men det er fortsatt tid til å tenke gjennom og arbeide for å øke bevisstheten om hvordan man selv tenker og tar beslutninger. Og hvordan man som styreleder bidrar til å kvalifisere gruppens beslutninger. Man kan jo f.eks. begynne med:

  1. å satse på styrer med stort mangfold. Vi vet fra forskning at bølgene her kan gå høyt – men også at flere synspunkter og vinklinger spiller til fordel for kvaliteten på beslutningene.
  2. å vurdere hvor mye man selv snakker – og i hvilken grad gruppen (blindt?) følger ens forslag. Her er det grunn til å være på vakt!
  3. å delegere risikoanalyser til mindre grupper. Hva taler for en beslutning? Hva taler for en annen? Eller en helt ny tredje?
  4. å arbeide med risikoanalyser – også med konsekvensene av å gjøre ingenting. Status quo er bekvemt, men hva skjer hvis vi ikke gjør noe?
  5. Å evaluere tidligere beslutninger. Hvordan bestemte vi oss? Og hva overså vi?

Legg igjen en kommentar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment