4 utfordringer, 6 trender og 8 bud for styrelederen

De har den mest betydningsfulle posten i bedriften, men ingen utøvende makt. De har ingen sjef, og ingen kolleger. Likevel er deres jobb og beslutninger avgjørende for bedriftens utvikling, inntjening og fremtid. Styrelederne er ofte anonyme makthavere. INSEAD har i samarbeid med blant andre Scandinavian Executive Institute gjennomført den første internasjonale undersøkelsen av hvordan styrelederne i bedriftene agerer og under hvilke betingelser.

Av Steen Buchreitz Jensen

Sigar-tåken bak styrelokalenes nedrullede gardiner er lettet. De dagene er for lengst forbi da styrets fornemste (og i noen tilfeller eneste) oppgave var å agere «blåstempel» for bedriftens daglige ledelse og heve honoraret for velutført «arbeid».

Det moderne styret skal jobbe for føden
I dag skal det jobbes for lønnen. Styret og de enkelte medlemmene skal skape verdi og utgjøre en strategisk samarbeidspartner som hjelper med å utvikle bedriften. Samtidig er gardinene blitt rullet fra, og styrets arbeid blir ofte gjenstand for kritisk granskning fra både myndigheter, journalister og bedriftens interessenter.

Det blir med andre ord stillet krav til det moderne styret. Og det avler store krav til styrelederen. Derfor opprettet INSEAD for noen år tilbake et spesialisert program «Leading from the Chair» for å øke forståelsen for hva som skal til for å være en god styreleder. Lederen av programmet er Senior Affilitate Professor, Stanislav Shekshnia, som også er programleder på Scandinavian Executive Institutes styreutdanning, Executive Board Programme. Du kan lese mer om professor Shekshnia og de øvrige underviserne her.
Få forskjeller, men felles utfordringer for styreledere
Professor Shekshinia har stått i spissen for en omfattende undersøkelse av betingelser, forskjeller og likheter i styrelederens måte å forvalte deres verv på. Undersøkelsen omfatter 80 styrer i ni ulike land, og bygger – utover spørreskjemaer – på intervjuer med 60 styremedlemmer. Jeg hadde fornøyelsen av å gjennomføre den danske delen av undersøkelsen på vegne av Scandinavian Executive Institute og i samarbeid med Professor Shekshnias researchteam. Det hele resulterte i rapporten: Board Chairs’ Practises across Countries – Commonalities, Differences and Future Trends. Rapporten er en foreløpig status på arbeidet som ventes å kulminere med utgivelse av en bok i slutten av 2018.

«Rapporten er antakelig den første undersøkelse av hva styreledere rent faktisk gjør, og hvordan de rent faktisk jobber. I Europa har vi simpelthen gått inn i 80 ulike styrelokaler i ni ulike land for å undersøke hva styrelederne faktisk gjør. Ikke for å beskrive hva vi forventer at de gjør, eller burde gjøre, men hva de rent faktisk gjør», forteller Professor Shekshnia, som tidligere har presentert deler av rapporten ved Scandinavian Executive Forum Master Classes i både København og Oslo.

Undersøkelsen avslørte at det reelt er meget få kulturelle forskjeller på hvordan styreledere i ulike land utfører deres verv. Forskjellene ligger i stedet hovedsakelig i bedriftens størrelse, eierstruktur og bransje, i styrernes sammensetning og størrelse og ikke minst i styrelederens egne forutsetninger, erfaring, personlighet og relasjon til eierkretsen.

Professor Shekshnia kunne også konkludere at det er en rekke felles utfordringer og globale trender for styrelederne på tvers av landegrenser, bransjer og bedriftstyper. Det har resultert i åtte bud på hvordan en god styreleder agerer.

 

De fire utfordringene

1. Økt regulatorisk press
Selv om styrer i økende grad forventes å skape verdi og strategisk retning for bedriften, betyr det ikke at det blir redusert på kravene til styret som kontrollorgan. Tvert imot. I lyset av flere svikt og skandaler gjennom de senere årene, også i Norge, har både pressen og lovgiverne stillet skarpt på bedriftenes og styrenes juridiske ansvar.

2. Turbulens og disruption
Tradisjonelle forretningsmodeller og bransjeskjell står for fall i den digitale tidsalderen hvor konkurranse kan komme fra hittil usette kanter. Styret, og styrelederen, skal forstå denne konteksten, og følge med utviklingen for å kunne styre bedriften videre.

3. Teknologi
Den teknologiske utviklingen gir blant annet økte risikoer – og muligheter – for disruption. Det er dog avgjørende at også styret holder hodene kalde, og ser innførelse og bruk av nye teknologier som et middel til å utvikle bedriften og ikke som et mål i seg selv.

4. Generasjonsendringer
I takt med de økte kravene til styrene bliver medlemmene og lederne stadig yngre. Styrelederen skal både kunne bygge bru mellom generasjonene i styret og klare å utnytte deres ulike forser til gagn for bedriften.

 

De seks globale trendene

1. Styreledere kommer til å bruke mer tid på styrearbeidet, og kommer følgelig til å ha færre styreposter i fremtiden. Vi kommer til å se flere eksklusivt dedikerte styreledere.

2. De fleste styrelederne vil fortsatt ha en bakgrunn som CEO, men vi vil se flere konsulenter, akademikere og teknologer i fremtiden.

3. Teknologien vil sakte, men sikkert, innta styrelokalet. I løpet av det neste årtiet vil de fleste styrene bli digitale, og mange styremøter vil foregå virtuelt.

4. En stor del av én-til-én-kommunikasjonen flytter online. I 2025 vil teknologi være en stabil plattform for styrelederens lederskap.

5. Antallet av kvinnelige styreledere vil øke, men det vil skje langsomt.

6. Vi vil se flere yngre styreledere (under 50).

 

De åtte bud

1. Styrelederen har ofte en fortid, eller nåtid, som CEO, men undersøkelsen viser at det langt fra er ensbetydende med at hun eller han også er en god styreleder. Snarere tvert imot. I stedet for å stå forrest på scenen skal styrelederen eksempelvis være tilbakeholdende, tålmodig og tilgjengelig. I det neste innlegget her på LederBloggen ser vi nærmere på de avgjørende forskjellene mellom en god CEO og en god styreleder.

2. Fokuser på teaming i stedet for teambuilding for å få det optimale utbyttet av styremedlemmenes ulike kompetanser. Langt den største delen av styrelederens arbeid ligger mellom styremøtene, og det viktigste ansvaret på selve møtene er å sikre at alle relevante inputs kommer på bordet. I et senere innlegg her på LederBloggen går vi i dybden med forskjellen på begrepene teaming og teambuilding.

3. Ta styringen over forberedelsene til møtene. Styrelederen skal sikre at alle relevante (og kun de relevante) punktene kommer på dagsorden. Det er dessuten lederens oppgave å sikre at materialet blir sendt til styremedlemmene i god tid før møtet, at det er presist og innbydende og at det legger opp til å treffe beslutninger.

4. Velfungerende komiteer er en nøkkelfaktor for velfungerende styrer. Ofte blir hovedparten av et suksessfullt styres arbeid grunnlagt i komiteenes forarbeid. Sammensetning og ledelse av komiteene er derfor en kritisk disiplin som styrelederen har mye fokus på.

5. Tre i bakgrunnen og vær upartisk. Mange uerfarne styreledere er ivrige etter å bringe deres egen ekspertise i spill, men det kommer ofte til å undergrave den kollektive produktivitet. Det er styrelederens ansvar å sikre og organisere en optimal og konstruktiv diskusjon av problemstillingen.

6. Mål input – ikke output. En annen “arvelig belastning” hos mange styreledere i deres egenskap av å være tidligere CEO er behovet for å måle styrets prestasjoner på bakgrunn av output. Styrets output er typisk beslutninger som ikke kan måles og veies umiddelbart etter at de er tatt. Derfor bør styret evaluere kvaliteten av det innputtet det har til rådighet for sitt arbeid. Jo bedre input styret har, jo bedre vil det fungere, og jo bedre beslutninger vil det treffe.

7. Du er ikke sjefen – heller ikke for direktøren. I stedet skal styrelederen representere det samlede styrets synspunkter i sitt samarbeid med ledergruppen.

8. Oppbygg en god relasjon til aksjonærene, men bevar fokus på å være styrets representant. Det er ikke din individuelle holdning stillet opp mot eiernes, men derimot det samlede styrets holdninger, du skal representere. Mulighetene for å oppbygge relasjonene med aksjonærene er meget avhengige av eierstrukturen.

Hvis du vil mer i dybden med de åtte bud, kan du komme det her.

Og gled deg til de kommende innlegg her på LederBloggen hvor vi ser nærmere på forskjellene mellom en god CEO og en god styreleder – og på forskjellen mellom teaming og teambuilding.

 

0 kommentar:

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Du kan bruke disse HTML-kodene og -egenskapene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>