Danpos asiatiske eksporteventyr

Et fantastisk prosjektsamarbeid på Executive Management Programme INSEAD har ikke bare gitt deltakerne en læringsreise av de sjeldne – men også Danpo en helt konkret løsning på en viktig kommersiell utfordring.

På topplederprogrammet Executive Management Programme INSEAD er det mellom modul 2 og 3 på utdanningen lagt inn en prosjektoppgave som deltakerne gruppevis skal arbeide sammen om. Vanligvis utvelges en konkret utfordring eller problemstilling hos en av deltakerbedriftene som de forsøker å løse ved å anvende de teoriene, modellene og verktøyene de blir presentert for på INSEAD.

Se datoene for neste program

Bo Maagaard, divison manager export, Danpo

Merkevaren skal skape ytterligere vekst

På det nettopp avsluttede INSEAD-program hadde Bo Maagaard fra Danpo og kollegaen Morten Nielsen, som er kommersiell direktør i bedriften, en helt konkret utfordring som de tok med seg inn i prosjektgruppen. Ambisjonen var å løse en konkret eksportrettet problemstilling for bedriften som inngår i konsernet Scandi Standard, Nordens største produsent av kylling.

– I 2016 fikk vi ny adm. direktør, og det ble besluttet at Danpo ikke primært skulle konkurrere på pris, men at vi skulle «transformeres» til en merkevarebedrift for å oppnå videre vekst. Denne endringen har forårsaket store endringer i forhold til hvordan vi jobber internt i organisasjonen – eksempelvis har vi fått flere kommersielle folk inn i ledergruppen, og generelt flere kommersielle ansettelser. Her i 2019 står vi midt i merkevare-reisen, og er klar til å få snøballen til å rulle. Asia er et bra marked for oss, men vår fornemmelse er at det er mye mer å gå etter, og at markedet representerer et kjempe potensial. Forbrukstall, kjøpekraften og trender er oppadgående på kylling i Asia, forklarer Bo Maagaard, division manager export i Danpo.

Eminent og respektfullt samarbeid

Med i prosjektgruppen hadde Bo Maagaard og Morten Nielsen fra Danpo Ole Ravnholt Würtz som er Director Sales i BDO, Jakob Stoustrup som er prodekan på Aalborg Universitet, Morten Vehl Revsbeck som er HR-direktør i Dovista samt Peter Bruun som er it-visedirektør på Århus Universitet.

– Noe av det mest fantastiske med dette samarbeidet har vært den dedikasjonen som har vært fra samtlige gruppemedlemmer. Vi gikk alle inn i prosjektet med et enormt høyt energinivå, og en avtale om å virkelig gjøre noe ut av det. Som prosjektdeltakere har vi i aller høyeste grad komplementert hverandre – noen har vært sterke på teori, noen på innovasjon og andre på de mer praktiske og kommersielle aspektene. Morten Nielsen og jeg fungerte som informasjonsgivere, og de øvrige fire agerte konsulenter som hele tiden utfordret status quo, og påtok seg rollene som provoserende konsulenter, og ga nyttige innspill. Det har vært en fantastisk prosess, uttaler Bo Maagaard, og Ole Ravnholt Würtz fra BDO støtter denne påstanden:

– Samarbeidet oppstod i høy grad ut fra en respekt, vi hadde for hverandre. Vi fikk skapt et miljø hvor vi jobbet fantastisk godt sammen. Det var ved første samling tydelig at vi alle hadde personlighetstrekk som indikerte at vi gjerne ville «styre og bestemme», og vi lagde derfor et grundig stykke arbeid i forhold til å dele hverandres personprofiler, og både DISC- og MBTI-profiler kom opp på tavlen. Vi fikk diskutert hvordan vi skulle håndtere seks ganger ekstreme D/DI-profiler, og i prosjektet fordele ansvar og roller, og vi var gode til å anerkjenne de ulike posisjonene og ansvarsrollene i gruppen, og gi plass til hverandre. Det var et ekstremt høyt energinivå, alltid konstruktivt, ofte utfordrende, men aldri negativt, sier Ole Ravnholt Würtz fra BDO.

Ole Ravnholt Würtz, Director Sales, BDO

Jakob Stoustrup, professor og prodekan, AAU

Prosjektorientert læringsmodell

Nettopp flere prosjektdeltakeres kompetanser med henblikk på hvordan man best mulig bygger opp et fruktbart samarbeid har høyst sannsynlig hatt stor innvirkning på hvor godt samarbeidet fungerte – og hvor godt man lyktes med å løse den konkrete casen. En av dem som har stor kunnskap om dette er prodekan Jakob Stoustrup fra Aalborg Universitet (AAU).

– Grunnleggende hadde vi en veldig bra kjemi, men vi gjorde oss også umake med å anvende teoriene i den utdanningsmodellen som AAU er bygget etter. Det handler om en problembasert og prosjektorientert læringsmodell som bygger på teorier om aktiv læring, gruppedannelse, gruppedynamikk og team-prestasjon. Dette sammen med personprofilene brukte vi til å lage en rollefordeling internt som gjorde oss i stand til å utnytte de mange forskjellige kompetansene – og dermed sikre grunnlaget for den aller beste gruppedynamikken, forklarer Jakob Stoustrup.

Ville teste ALLE teorier

Men hvordan kan en gruppe – som i forveien ikke hadde det store kjennskapet til verken Danpo eller de konkrete strategiske utfordringene – på relativt kort tid få satt gang i Danpos veksteventyr på det asiatiske markedet?

– Gruppen fungerte som et strategisk forum for oss. Jeg fikk noen med på laget som var sterkere på teori enn meg selv, og samtidig god sparring fra personer som ikke jobber hos Danpo, og som dermed ser tingene fra en helt annen vinkel. Vi fikk noen dype diskusjoner om blant annet: «hva skal vi være om fem år?», «hva skal til for å utvikle forretningen på dette markedet?», hva er «the big why» for Danpo og «la oss komme inn til kjernen av vår konkurransemessige fordel», sier Bo Maagaard og Jakob Stoustrup supplerer:

– Et av de aspektene jeg bidro med i denne sammenhengen var å gjennomføre en «Design Thinking»-workshop til idégenerering som vi var blitt inspirert av på INSEAD. Her brukte jeg noe tid på å forberede og planlegge en kreativ prosess, deretter gjennomføre denne via individuell og kollektiv idégenerering hvor vi anvendte ulike modeller til å styre stimuli samt den kreative prosessen. Vi kom frem til en rekke idéer som kunne være verdiskapende i forhold til Danpos eksportrettede utfordringer – og noen av idéene dannet bakgrunnen for den «Blue Pond Strategy» som vi avslutningsvis anbefale Danpo, forklarer prodekanen på AAU.

Deltakerne brukte i disse prosessene en lang rekke metoder og verktøy som de var blitt presentert for på INSEAD, blant annet Blue Ocean Strategy som er en innovativ tilgang til å «skape» et nytt marked.

– Det var en ambisiøs målsetting, men allerede fra vårt første møte i Danmark var vi blitt enige om at vi skulle teste samtlige modeller og teorier som vi kom til å få kjennskap til i løpet av programforløpet på INSEAD. Vi ønsket å teste ut disse i virkeligheten – og det virket. INSEAD-teoriene er uten tvil særdeles skarpe og konkurransedyktige, uttaler salgsdirektøren i BDO.

Meld deg på

Sterk og konkret Asia-plan

Resultatene av den omfattende prosjektoppgaven har allerede båret frukt for Danpo i Asia. Og i den sammenhengen har en gruppe fra Danpo allerede foretatt en eksportfremmende reise til Asia, nærmere spesifisert til Hong Kong og Singapore.

– For det første følte jeg, via de resultatene vi var kommet frem til, at jeg stod meget sterkt og forberedt i forhold til oppgaven. Jeg hadde et grunnlag å presentere som betød at jeg kunne få solgt det «opp» i systemet og få sjefene mine med på idéene. Kort fortalt stod jeg med en konkret plan for hvordan vi kunne få hull på markedene i Hong Kong og Singapore, og allerede to uker etter prosjektets avslutning dro vi på salgstur hvor vi besøkte disse markedene. Jeg har stor tro på at vi vil lykkes med vår nye merkevare-satsing, avslutter Bo Maagaard.

Den videre reisen – sammen

Samtlige deltakere har store ambisjoner om at deres felles reise på ingen måte er ved veis ende.

– Vi har allerede avtalt et sosialt treff. Men i tillegg har vi faktisk identifisert et ytterligere prosjekt som vi gjerne vil løse sammen. Det handler om en meget innovativ produsent som har noen markedsmessige utfordringer – og som Jakob har kjennskap til gjennom sitt virke på Aalborg Universitet. Vi føler alle at vårt samarbeid var så berikende at vi gjerne gjør «øvelsen» en gang til. Vi er heller ikke avvisende overfor tanken om at det på et tidspunkt kunne komme en kommersiell vinkel på vårt samarbeid, avslutter Ole i BDO.