Disruption er kun én av veiene til bedriftens Blue Ocean

Hva er Blue Ocean Strategy og hva er forskjellene på disruption og Blue Ocean Strategy?

«Men hvorfor handler denne artikkelen så om disruption?», spør du kanskje. Fordi disruption også er et av de begrepene som er kommet for å bli, og fordi mange forveksler nettopp disruption og Blue Ocean. I denne artikkelen ser vi nærmere på forskjellene, og på hvorfor disruption i virkeligheten bare er et mulig element i en Blue Ocean Strategy. Non-disruptive creation, som handler om å skape nye markeder uten å ødelegge de eksisterende, er nemlig en likeså farbar vei til vekst og til å frigjøre bedriftene for konkurranse.

I den tidligere artikkelen her på LederBloggen, Fra Blue Ocean Strategy til ACTION, fortalte vi om Blue Ocean Shift. Dette er tittelen på den seneste boken av de to INSEAD-professorene som ga fødsel til begrepet Blue Ocean Strategy tilbake i 2005. Det er også navnet på den prosessen som boken beskriver, og som reelt er det sjøkartet som mange bedrifter har manglet for å finne veien til deres blå osean – et nytt marked blottet for konkurranse med andre bedrifter.

Hva er Blue Ocean Strategy og Blue Ocean Shift?

Blue Ocean Shift er en trinn-for-trinn veiledning med konkrete verktøy og ikke minst veiledning i bruken av dem. Verktøy til å utfordre eksisterende rammer og konvensjoner i bransjen din og skape nye, konkurransefri markeder; Blue Oceans.

Men før vi begir oss ut i forskjeller og sammenhenger mellom Blue Ocean Strategy (som er strategien), Blue Ocean Shift (som er metoden) og disruption (som er en av mulighetene til å skape et «Blue Ocean»), så la oss få helt styr på begrepene:

Blue Ocean Strategy handler altså om å utvikle den strategien som kan skape nye markeder for bedriften i stedet for å konkurrere innen de eksisterende rammene på eksisterende markeder, Red Oceans. I Blue Oceans er det selvsagt uante muligheter for vekst, og her kommer disruption også inn i bildet. Men bare som en del av bildet.

Blue Ocean Shift er en modell og en prosessbeskrivelse som guider bedriften til dens Blue Ocean. Trinn for trinn. Siden boken Blue Ocean Strategy ble gitt ut i 2005 har professorene Chan Kim og Renée Mauborgne studert en lang rekke bedrifter som har satt kursen mot de blå oseanene. Både de som har klart reisen, og de som er kantret eller som er drevet ut av kurs underveis. Studiene har utmyntet seg i de konkrete verktøy og veiledninger som boken Blue Ocean Shift er fylt med.

Du kan for øvrig lese en mer utdypende definisjon på Blue Ocean Shift i det forrige innlegget her på bloggen: Fra Blue Ocean Strategy til ACTION 

Hva er disruption?

Disruption er ifølge fadderen til begrepet, Harvard-professor Clayton Christensen:

«En bedrift som gjennom innovasjon av nye produkter og services undergraver eller nedbryter en eksisterende bransjes typiske forretningsmodeller.»

Kritikere av Christensen og begrepet disruption mener at det i virkeligheten bare er et nytt og kult ord for radikal innovasjon – altså oppfinnelsen av et nytt produkt eller en ny ytelse. Men hvis man nærleser definisjonen ovenfor er det klart at det skal mer til. For å kunne betegnes som disruptiv innovasjon skal den nye oppfinnelsen, uansett om det er snakk om et produkt, en ytelse, en metode eller noe helt fjerde, grunnleggende forstyrre, utfordre og forny eksisterende markeder og forretningsmodeller.

Disruption er egentlig enklest å forklare med et par klassiske eksempler som også illustrerer at det i virkeligheten bare er begrepet som er nytt. Clayton Christensen satte bare navn på noe som har foregått i mer enn 100 år, men som med den raske teknologiske utviklingen og digitalisering har satt ekstra fart på i de senere årene.

Henry Fords disruption

Henry Ford disruptet markedet for persontransport med den serieproduserte Ford T i begynnelsen av forrige århundre. Eksemplet illustrerer veldig godt at disruption ikke «bare» handler om innovasjon – for bilen hadde lenge vært oppfunnet da den første Ford T rullet av samlebåndet. I virkeligheten bestod Henry Fords disruption i visjonen hans, strategien og produksjonsmetoden.

Visjonen hans var at alle i den amerikanske middelklassen skulle ha råd til en bil. Derfor effektiviserte han produksjonen ved å introdusere samlebåndet og samtidig doble lønnen for sine ansatte. Samlebåndet reduserte produksjonstiden på en bil fra 12,5 timer til 2 timer og 40 minutter. Lønnsoppgangen gjorde dels at medarbeiderne, og dermed deres ekspertise, ble i bedriften lenger. Dels førte det til at alle som jobbet med å produsere bilen, hadde råd til å kjøpe en.

Henry Ford utfordret stort sett alle konvensjonene innen den spirende bilindustrien, og han gjorde det med en sterk tro på at det var det riktige å gjøre. Selv ikke kundenes forventninger lot han seg styre av: «Hvis jeg hadde spurt kundene hva de ville ha, hadde de sagt «en raskere hest», sa Henry Ford blant annet.

Oppfinnelsen hans var en disruption, fordi den ble begynnelsen på slutten for mange bedrifter som produserte hestevogner. For slett ikke å snakke om de som oppdrettet og solgte arbeids- og trekkhester. Ford T endte i øvrig med å bli produsert i 15 millioner eksemplarer, og var dermed den mest solgte bilen i verden frem til 1972, da tittelen overgikk til VW Type 1.

Et annet klassisk (og tragikomisk) eksempel på disruption

Strømmetjenesten Netflix har til de grader nedbrutt de eksisterende forretningsmodellene i filmutleiebransjen. Og Netflix stopper ikke engang der, men er nå godt i gang med også å disrupte selve markedet for produksjon av både serier og film.

Netflix ble grunnlagt i 1997 som en DVD-postordreservice av amerikanske Reed Hastings. Han var blitt misfornøyd med å ha fått en bot i den lokale Blockbuster for å ha levert en film for sent. Derfor hadde Netflix ingen leveringsfrister eller bøter. Man returnerte bare filmen når man var ferdig med den, og kunne etterfølgende motta en ny.

Siden utviklet Netflix seg til både strømmetjeneste og serie- og filmprodusent – og har for lengst skubbet Blockbuster nær fallittens rand. Den tragikomiske sløyfen på historien er at Blockbuster faktisk ble tilbudt å kjøpe Netflix i år 2000 for 50 millioner dollars …!

Hva er forskjellene på Blue Ocean Shift og disruption?

Disruption eller disruptiv innovasjon og den vekst som bedrifter oppnår ved det skjer alltid på bekostning av eksisterende bedrifter. Disruption kan godt betegnes som et Blue Ocean Shift, men den avgjørende forskjellen er at Blue Ocean Shift ikke trenger å skje på bekostning av noen eksisterende bedrifter. Det handler om å skape nye markeder – og kan dermed like så godt være non-disruptiv.

Forfatterne bak boken Blue Ocean Shift bruker selv en rekke eksempler til å illustrere forskjellen mellom disruption og non-disruptive creation. Dermed forklarer de hvorfor disruption bare er én måte for bedrifter til å gjennomføre et Blue Ocean Shift:

Husker du Big Bird, Elmo, Bert og Ernie?

De fleste leserne av denne bloggen er sannsynligvis gamle nok til å huske Sesam Strasse, eller Sesame Street, og alle gatens populære figurer. Hele konseptet ble skapt med henblikk på å styrke innlæringen hos barn, før de begynte på skolen, slik at de på en underholdende måte ble introdusert til tall, alfabetet, farger og former.

Sesame Street grunnla et helt nytt marked for underholdende utdanning av før-skolebarn. Markedet fantes ikke i forveien, og produktet – selve tv-programmet – disruptet ikke noen eksisterende bedrifter eller bransjer. Hverken barnehagepedagoger, bibliotekarer eller andre ble arbeidsløse på grunn av Sesame Street. Ikke engang foreldrenes godnatthistorier ble gjort overflødige av Big Bird, Elmo og alle de andre.

Andre eksempler på non-disruptive creation

Det er mange andre gode eksempler på nye markeder som ble skapt uten å ødelegge eksisterende bedrifter og forretningsmodeller.

Viagra er enda et eksempel. Pfizers oppfinnelse til å hjelpe menn med reisningsproblemer grunnla et helt nytt marked for såkalt livsstilsmedisin.

Nettdating har verken forårsaket at diskoteker, barer eller andre steder der mennesker treffes har måttet stenge. Den digitale datingen er en helt ny mulighet for mennesker til å lære hverandre å kjenne, men har ikke gjort andre muligheter overflødige.

Livscoaching er den industrien i USA som vokser nest raskest i disse årene. En metode som gir mennesker mulighet for å forbedre livskvaliteten deres på en måte som ikke tidligere er sett. Industrien ble skapt for om lag 20 år siden, og omsetter i dag for over to milliarder USD. Men ingen bedrifter i eksisterende bransjer er stengt på grunn av livscoaching, og ingen jobber er gått tapt. Derimot er det skapt mange nye.

Og hvordan henger begrepene sammen?

Både disruptive og non-disruptive innovasjon kan altså føre bedrifter til Blue Oceans, markeder der det er ingen eller veldig lite konkurranse. Men som eksemplene illustrerer, så stenger de bedriftene og gründerne, som fokuserer utelukkende på å disrupte eksisterende markeder for å skape nye, reelt det ene øyet.

Med det andre øyet bør de se etter behov og etterspørsel som ingen andre bedrifter enda har klart å oppfylle – ved å utfordre rammene og konvensjonene i den bransjen de er en del av.

Der er nettopp her kjernen i begrepet ligger. Forfatterne bak boken går dermed mot et av de mantraer som har fulgt med i disruption-bølgens kjølvann: Disrupt or die. Det finnes også andre muligheter enn disruption, påpeker de. Muligheter som ifølge dem er mer inspirerende å forfølge, enn de mulighetene som ligger i den mer destruktive disruption-tilgangen til vekst og utvikling.

Hva mener du?

Vi vil veldig gjerne høre din reaksjon på våre synspunkter om Blue Ocean og disruption. Hvor mye fyller begrepene, om noe, i din bedrift og din hverdag? Hvis du kan bruke bloggen til noe – så del den endelig med andre. For så kan de sikker også.

Husk også å lese det første blogginnlegget i vår miniserie om Blue Ocean Shift: Fra Blue Ocean Strategy til ACTION

Gled deg for øvrig til det neste innlegget her på LederBloggen, der vi ser på hvorfor Blue Ocean Strategy og Shift passer perfekt til de nye medarbeiderne som er på vei fra skolebenken og ut i bedriften din. Det handler om The Millenials, og de kravene og forventningene de kommer med når du får bruk for deres arbeidskraft.