Forskjellen på en god CEO og en god styreleder

For mange er det et naturlig karrieresteg å gå fra en topplederposisjon og inn i et styrelokale. Og formentlig på et tidspunkt å sette seg for bordenden som styreleder. Men det er langt fra sikkert at en suksessfull CEO også blir en suksessfull styreleder. Det krever nemlig helt andre egenskaper og arbeidsmetoder å lede et styre enn å lede en bedrift i det daglige.

Av Steen Buchreitz Jensen

Det som gjorde deg effektiv som CEO hjelper deg ikke mye i rollen som styreleder. Så klar er konklusjonen fra Affiliate Professor på INSEAD, Stanislav Shekshnia, som også er Programme Director på Scandinavian Executive Institutes styreutdanning, Executive Board Programme.

Sammen med research-teamet sitt og en rekke internasjonale samarbeidspartnere, blant annet Scandinavian Executive Institute, har han undersøkt hvordan 80 styreledere i ni ulike land rent faktisk jobber.

 

Én skaper verdi – en annen beskytter den

Undersøkelsen til Shekshnia avslører en lang rekke likheter i styreledernes arbeidsmetoder på tvers av landegrenser og kulturer. Det leste du kanskje om i det tidligere innlegget her på LederBloggen: 4 utfordringer, 6 trender og 8 bud for styrelederen.

Den avslører også en rekke felles utfordringer for den store andelen av styreledere som har en fortid som CEO i ulike bedrifter. Det skyldes kanskje først og fremst at styrelederens og CEO’ens oppgaver er veldig forskjellige, forklarer professor Shekshnia.

En CEO skal lede bedriften. Styrelederen derimot skal:

  • lede styret
  • representere styret i forhold til aksjonærene
  • representere styret i forhold til bedriftens daglige ledelse

Ansvars- og arbeidsfordelingen er også ganske klar, mener professor Shekshnia og henviser til en av kollegene sine på INSEAD, professor Van der Heyden, som forklarer fordelingen slik:

«Bedriftens ledelse og CEO skal skape verdi for bedriften og ta risker. Styret skal beskytte verdien og begrense riskene. Det er en god balanse.»

 

Ulike oppgaver – ulike egenskaper

Styrelederen er den personen som bedriften og dens viktigste interessenter, først og fremst aksjonærene, kommuniserer gjennom. Styrelederen bruker situasjonsfornemmelsen sin til å prioritere og – om nødvendig – sortere i budskaper fra og til begge parter. Med henblikk på at budskapene skal brukes konstruktivt og skape verdi for bedriften.

Betingelsene for å lede et styre og en ledergruppe er vidt forskjellige. En CEO har, mer eller mindre, daglig og personlig kontakt med ledergruppen sin. En styreleder ser derimot ofte bare styremedlemmene til møter med flere måneders mellomrom. I det neste innlegget her på LederBloggen kommer vi for øvrig nærmere inn på styrelederens arbeidsbetingelser og utfordringer, slik som den her nevnte.

De ulike ansvarsområdene og arbeidsbetingelsene får professor Shekshnia til, med bakgrunn i undersøkelsen sin, å fremheve en rekke vesentlige karaktertrekk som er gjennomgående for dyktige styreledere. Karaktertrekk som ikke nødvendigvis er verken fremherskende eller, for den saks skyld, nyttige for en CEO:

  • Ydmykhet og evnen til å styre sitt ego

    Visse ord og uttrykk gikk igjen når styremedlemmene overfor professor Shekshnias research-team beskrev de lederne som kunne lede konstruktive diskusjoner på styremøtene og dermed lede styret frem til å treffe effektive beslutninger. Det var eksempelvis tilbakeholdenhet, ikke-dominans og å gi plass til andre.
  • Tilgjengelighet og nærvær

    Styrelederens tilstedeværelse skal kunne merkes i det omfanget det er nødvendig, ikke minst i forhold til bedriftens CEO. Som en av respondentene i undersøkelsen uttrykte det: «Det kan godt være at jobben som styreleder blir kalt «ikke-utførende» og «deltids», men jeg har ingen illusjoner. Jeg skal være klar til å mobilisere og dedikere all min tid til dette styret, hvis behovet oppstår. Og jeg er i nær kontakt med bedriften for å sikre at jeg ikke misser det behovet.
  • Pasjon

    En god styreleder løser ikke bare oppgavene sine profesjonelt, men tar også godt vare på bedriften, styret og medarbeiderne. ”Det er som en hvilken som helst annen profesjon. Du kommer kun til toppen, hvis du brenner for det du gjør. I dette tilfellet styret og den bedriften det leder,” forklarte en av respondentene i undersøkelsen.
  • Tålmodighet og refleksjon

    Pasjon skaper energi, entusiasme og fokus på resultater. Men når man leder en gruppe av profesjonelle skal man kunne tilføre pasjonen tålmodighet og evnen til å stoppe opp og reflektere. Styrelederen skal ikke strebe etter å få ting gjort raskt, men ordentlig. Noen deltakere i undersøkelsen stiller spørsmålet etter hvert møte: «Hva tar du med hjem og reflekterer over?» Mange av respondentene fremhevet dette som en av de avgjørende forskjellene på jobben som CEO og styreleder, og som en av de vanskeligste justeringene å foreta.
  • Myke og harde egenskaper

    Jobben som styreleder handler nesten utelukkende om menneskelige relasjoner. Relasjoner mellom ledende, suksessfulle, handlingsorienterte, prestasjonsdrevne, sofistikerte individer med ulike bakgrunner. Å håndtere de relasjonene krever helt spesielle atferdsmessige ferdigheter – eller «myke egenskaper». Blant de egenskapene nevnte deltakerne i undersøkelsen ofte evnen til å lytte, stille spørsmål, frame emner og gi tilbakemeldinger. En sa: «Det er viktig å kunne lytte til noen som er stemplet som «uromakere» uten fordommer. Når du lytter oppriktig, så opptjener du retten til å si noe.» To «harde egenskaper» ble også fremhevet i undersøkelsen: Evnen til å kombinere ferdigheter og til å tenke systemisk.

”Det krever helt klart ulike tankesett å være henholdsvis CEO og styreleder. En CEO er proaktiv, og meget fokusert på handling. En styreleder er reflekterende og prosessorientert,” konkluderer professor Shekshnia.

Her kan du se et intervju med professor Stanislav Shekshnia om undersøkelsen og rapporten Board Chairs’ Practises across Countries – Commonalities, Differences and Future Trends.

Gled deg til neste blogg
Og så kan du forøvrig glede deg til det neste innlegget her på LederBloggen hvor vi ser nærmere på “De 3 E’er for effektiv ledelse av styrer” – Engage, Enable, Encourage.

 

1 kommentar:

Jan-Eirik Hansen

Hei Steen,

undersøkelsen som er gjennomført i regi av INSEAD er svært interessant. Den bør bekjentgjøres over alt. Å være styrearbeider og enda mer styreleder er et eget fag. Dette settes det for liten fokus på. Det er fortsatt alt for mange styreroller som går via bekjentskap uten å sjekke ut kvalifikasjonene som skal være både myke og harde.
Det er selvsagt videre et spørsmål om de som arbeider i ulike valgkomiteer er seg sine roller og oppgaver bevisst. Hvilke krav skal nye styremedlemmer fylle både personlige og faglige.

2018-06-07 08:29:04

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Du kan bruke disse HTML-kodene og -egenskapene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>