Krisetider og ledelsesutfordringer
Ledelsesserie
Det finnes et gammelt ordtak som heter «Nød lærer naken kvinne å spinne». Og det er kanskje ikke helt galt å tenke at dette gamle ordtaket også har kommet til sin rett i det siste.
For det er nok sjelden at bedrifter og deres respektive ledere har opplevd så mange endringer som de siste syv månedene har budt på. Hvor de har måttet oppfinne helt nye og banebrytende løsninger på de nye og ukjente problemstillingene og ledelsesutfordringene.
Kritisk infrastruktur i krisetider
Stina Johansen, kommunikasjonsdirektør i Nord Pool, er den andre topplederen vi har snakket med i vår serie om korona-læring og lederes utfordringer i krisetider. Nord Pool er en europeisk kraftbørs, en markedsplass for kjøp og salg av fysisk kraft. Selskapet har hovedkontor i Oslo, og kontorer i Norden samt Europa for øvrig. I Norden er Nord Pool markedsledende, men selskapet har også en betydelig posisjon i Storbritannia og Sentral-Europa. Som alle andre bedrifter har også Nord Pool vært påvirket av de siste syv månedenes intensive koronasituasjon.
– Med tanke på at vi er markedsplassen for kjøp og salg av fysisk kraft, er vi en del av samfunnets kritiske infrastruktur. Vi har en driftssentral som er bemannet og i drift hver eneste dag året rundt,. Vi er med andre ord en viktig aktør i kraftsystemet. Da koronaen traff, var vi meget oppmerksomme på at vi var nødt til å ha en bemanning som sikret vår daglige drift. Selv om mange skulle bli syke samtidig, var det helt essensielt at vi klarte å opprettholde den daglige driften. I tillegg var vi i ferd med å ferdigstille et omfattende markedskoblingsprosjekt som var planlagt lansert i midten av mars. Så vi hadde reelt to store utfordringer samtidig, påpeker Stina Johansen.
BESTILL INFORMASJON
Her kan du bestille informasjon om topplederutdanningen Executive Management Programme INSEAD
Opprettet Covid-19-krisestab
Den daglige driften i Nord Pool var altså ikke direkte påvirket av Covid-19, og skulle fremdeles fungere «som normalt». Men det måtte gjøres på en noe annen måte enn tidligere.
– Tingene eskalerte raskt i starten av mars. Men fordi vi er en del av en bedrift som har kontorer og kollegaer flere steder i Europa, var vi kanskje litt tidligere ute. Allerede i februar innførte vi reiserestriksjoner. Den 7. mars opprettet vi en workplace-kanal for all interninformasjon som omhandlet Covid-19, samt satt en egen krisestab. Sistnevnte var en kjernegruppe bestående av fem personer som representerte ulike funksjoner i bedriften. I krisestaben startet vi med å prioritere de oppgavene som lå foran oss. Det viktigste var selvsagt å sikre at alle kollegaer var friske, og sørge for at de hadde det bra, forteller kommunikasjonsdirektøren.
Testet ut kritiske funksjoner
– Som nummer to handlet det om å sørge for en robust drift. I løpet av kort tid fikk vi testet ut at alle kritiske funksjoner kunne opereres fra hjemmekontorer. Allerede 10. mars var vi klare til at alle, inkludert vår driftsavdeling, kunne jobbe hjemmefra. Samtidig hadde vi delt nøkkelpersoner i drift og administrasjon, som måtte inn på kontoret, opp i et team a og b. Dermed sørget vi for at disse teams ikke møtte hverandre på noe tidspunkt. Fortløpende fra ulike land stengte ned – innførte vi hjemmekontor, reiserestriksjoner og la om alle møter til online møter. I tillegg til at vi jobbet mye med å gi hyppig informasjon og klare retningslinjer – både internt og eksternt.
Stina Johansen, kommunikasjonsdirektør Nord Pool
Godt gjennom krisesituasjonen og krisetider
Nord Pool forsøkte gjennom perioden å holde så mye fast i «det vanlige» som mulig. Det inkluderte at allmøter og andre sosiale tiltak også ble flyttet online. Bedriften gjorde også mye ut av å kommunisere tips og råd om hva som kan fungere godt på hjemmekontor. Og de la til rette for fleksibilitet og oppfordret til fysisk aktivitet. Ifølge Stina Johansen er det spesielt to ting hun vil fremheve som har hatt stor betydning for hvordan Nord Pool har kommet godt gjennom krisesituasjonen.
– Nord Pool er en kunnskapsbedrift. Vi har en flat struktur hvor vi er vant til å jobbe i små teams, og alle har mye ansvar. Vi har ikke mange «nivåer», og det betyr – selv om man plutselig ble flyttet på hjemmekontor – at teamene fortsatte å fungere. I tillegg er vi en organisasjon som er ganske langt fremme teknologisk. Vi er vant til å jobbe «remote». Vi sitter på ulike geografiske steder så mange hadde god erfaring med å holde møter via digitale kanaler. Det er klart at denne grunnstrukturen og kompetansen i vår bedrift har vært en stor fordel når man plutselig må snu seg brått, og få jobben til å fungere på en annen måte. Jeg må si at jeg er imponert over alle kollegaene mine. Ikke minst at vi klarte, sammen med andre samarbeidspartnerne, å levere markedskoblingsprosjektet som jo er et avansert teknologisk prosjekt fra hjemmekontor, sier hun.
Kommunikasjon er essensielt
– Med kommunikasjon som mitt fag vil jeg jo også si at kommunikasjon sto i fokus fra et ledelsesperspektiv. Vår holdning var: Heller for mye enn for lite informasjon. Så vi hadde i en periode gjentatte allmøter hvor det ikke var så mye nytt, men hvor vi ga alle en status på virksomheten og svarte på spørsmål. Vi prøvde å kommunisere og være tydelige i et landskap som var i bevegelse hele tiden – og varierte i ulike land. Jeg tror også at det er noe av det som myndighetene har sett som den største utfordringen, nemlig å være tydelig nok når alt er i bevegelse. Vi forsøkte også å være oppmerksomme på at kollegaer i ulike land hadde en ulik hverdag. Det var ikke det samme som fungerte overalt. Det var ulike tilnærminger avhengig av om vi snakker London, Helsinki, Tallin, Berlin eller Oslo.
Godt rustet til korona-høst
Johansen mener at Nord Pool er godt rustet til å håndtere nye korona-konsekvenser som sannsynligvis vil oppstå i løpet av høsten. Bedriften vet hva som må gjøres hvis det blir nødvendig. Det er med andre ord planer dersom man igjen må «stenge ned».
– I Nord Pool har vi lært mye det siste halvåret og noen ting er blitt endret «for alltid». Jeg tror at en positiv konsekvens av denne perioden er at vi har sett hvordan online møter fører til færre reiser, og at det er blitt en allmenn forståelse for at å møtes online går helt fint. Jeg tror ikke fysiske møter vil forsvinne – men en mer bevisst holdning til hvordan vi bruker tid til reising håper jeg på. Det handler også om bærekraft – er det virkelig nødvendig alltid å reise for å møtes? Jeg tror vi er blitt flinkere til å se hva vi kan gjøre stille og fokuserte foran pc’en hjemme. Hva vi trenger å gjøre sammen, og hvordan kan vi jobbe mest mulig effektivt. Og så er det selvsagt utrolig viktig å ha fokus på kulturen i bedriften. Hvordan fortsetter vi å bygge en sterk kultur og tilhørighet når vi er mindre samlet?
Ansatte har ulike utfordringer
– Avslutningsvis er det også essensielt at man som leder klarer å se og håndtere forskjeller. Folk reagerer svært ulikt når det skjer slike endringer, og de er også i meget forskjellige livsfaser. Noen måtte jobbe hjemme samtidig som barn skulle undervises og underholdes, andre bor alene. Noen har vært i selskapet i femten år og kjenner «alle» – andre var helt nye og kjente ingen. Det var veldig ulike utfordringer og problemstillinger, og da er det viktigste at vi som ledere klarer å ta vare på menneskene, avslutter hun.