Diversitet – dyrebar eller dyrekjøpt?

Konsensus, enighet og ren harmoni er kanskje behagelig – men det kan også være et dårlig utgangspunkt dersom du ønsker å maksimere prestasjonen i et team, en ledergruppe eller et styre.

Når begrepet diversitet rammer dagsordenen, tenker de fleste vanligvis på kjønnsmessig diversitet – og snakken kan raskt komme til å handle utelukkende om hvordan man eksempelvis får rekruttert flere kvinner inn i toppledergrupper og styrer. Men diversitet i en bred kontekst er så mye mer enn det.

– I et forskningsmessig perspektiv snakker vi om synlige og usynlige elementer i relasjon til diversitet, hvor de synlige, som vi kan se med det blotte øyet, eksempelvis handler om kjønn, etnisitet og alder. De usynlig kan være utdanningsbakgrunn, jobberfaring og personlige trekk. Både de synlige og usynlige elementene utgjør til sammen det som gjør oss til forskjellige mennesker – og som påvirker hvordan vi samarbeider, forklarer professor på Institutt for Bedriftsledelse på Aarhus BSS, Anders Ryom Villadsen.

Topplederutdanning i samarbeid med INSEAD

Et tveegget sverd

Ifølge professoren er diversitet imidlertid en kompleks størrelse som også byr på utfordringer.

Anders Ryom Villadsen, professor, BSS Aarhus

– Diverse forskningsresultater peker på at diversitet er positivt for en gruppe som skal samarbeide, eksempelvis et team, en ledergruppe eller et styre. Generelt vil det bety at man har mer erfaring å trekke på, en større pulje med kunnskap og et bredere eksternt nettverk som alt i alt vil bidra til grundigere beslutningsprosesser. I tillegg viser forskningen at grupper med større diversitet ofte er mer innovative, da de er i stand til å kombinere mer kunnskap, sier Anders Ryom Villadsen og fortsetter:

– Men diversitet er samtidig et tveegget sverd, og man skal være forsiktig med å forfalle til «enkle løsninger». For økt diversitet kan by på problemer, da det kan være vanskelig å samarbeide med mennesker som er meget forskjellige fra en selv. Det kan også være vanskeligere å nå til enighet og ha konsensus omkring fokusområder, noe som kan føre til lengre og mer konfliktfylte beslutningsprosesser.

Lederutdanning i samarbeid med IMD

Diversitet blir viktigere

Han fremhever imidlertid at den virkelige verdien av diversitet først kommer til overflaten når man har kjennskap til fordelene og ulempene, og klarer å jobbe med disse.

– Det er et stort potensial i diversitet, og derfor er det et emne som grupper og organisasjoner bør jobbe med. Tenker man tradisjonelt, vil man i høyere grad basere beslutningene på rutiner og «slik som man pleier gjøre det». Man kan komme til å likne hverandre for mye og være for enige – og så overveier man ikke alle tingene på samme måte. Forskjellighet i grupper kan helt klart utfordre den måten man vanligvis tenker på. Det er imidlertid viktig at man ikke tegner et rosenrødt bilde, men forstår å håndtere diversitet som en kompleks størrelse. Det finnes ikke en allmenngyldig løsning, enhver gruppe må jobbe spesifikt med hvordan presis de maksimerer utbyttet og minimerer de negative konsekvensene, uttaler Ryom Villadsen.

Professoren mener imidlertid at diversitet kommer til å bli enda viktigere i fremtidens samfunn.

– Emnet er allerede viktig, men det vil bli ekstremt viktig i takt med at vårt samfunn endrer seg, eksempelvis i relasjon til immigrasjon og en endret alderssammensetning, da folk blir lengre på arbeidsmarkedet. Diversitet er et emne, man ikke bør unnlate å forfølge, men de enkle løsningene bør man unngå, avslutter han.

Styreutdanning på INSEAD

En «buljongterning»

Ina Rosen, Executive Director, strategi og eksekvering, eCapacity

Ina Rosen, som er Executive Director, strategi og eksekvering i eCapacity, er et godt eksempel på en person som absolutt ikke er helt «standard». Det har hun blant annet opplevd i relasjon til ledelses- og styrearbeid.

– Jeg tuller litt med at jeg er en «buljongterning» – jeg er kvinne, jeg har en minoritetsbakgrunn, er utdannet religions-sosiolog og så jobber jeg med digitalisering. Jeg kommer med mye innebygd diversitet, og det er ikke noe som er «standard» hos meg, sier hun og fortsetter:

– Da jeg for kort tid siden deltok i styreprogrammet Executive Board Programme INSEAD, observerte jeg at det helt klart var flere kvinner enn jeg forventet. Men samtidig er det mitt inntrykk at det ikke er helt tilstrekkelig diversitet i fødekanalen til styrene. Kjønn er bare et blant mange parametere for forskjellighet. Mange av de kvinnene som havner i topp-styrene er kvinner, men de har på mange måter den forutsigelige profilen som man kjenner fra de mannlige styrene. Det er ikke en «hippie-ting». Med en alternativ bakgrunn er man i stand til å se noen aspekter av det å drive forretning som eksempelvis en CEO og CFO ikke er trent til å se. Det kan være smart å lete etter det man ikke har – ikke for å imøtekomme kvinnekvoter eller andre kvoter, men med henblikk på å drive en bedre forretning.

Ina Rosen har også selv opplevd å bli kontaktet til en styrepost på basis av hennes alternative bakgrunn.

– Jeg ble kontaktet spesifikt fordi jeg hadde en bakgrunn innen sosiologi. Jeg vet noe om hvordan vi designer og organiserer for fremtiden, og er i stand til å behandle relevante spørsmål om grupper og mennesker, og hvordan vi optimerer forretningen. Det gjør at jeg har noen andre perspektiver enn en mer tradisjonell styrekandidat, og kan bidra med et fornyet perspektiv på tingene, avslutter hun.

NYHET: Advanced Board Programme