Strategieksekvering: Det kan så lett gå «galt»

Fremtidens bedrifter og organisasjoner står overfor noen omfattende endringer. Det krever en høy grad av omstillingsparathet og kompetanse om strategisk ledelse. Ifølge deltakerne på det nettopp avsluttede forløpet av Leading Strategic Change INSEAD har programmet rustet dem til å klare nettopp disse krevende utfordringene.

For kort tid siden avsluttet det første forløpet noen gang strategieksekveringsprogrammet Leading Strategic Change som Scandinavian Executive Institute tilbyr i samarbeid med INSEAD. Programmet gir inspirasjon, innsikt og verktøy til å bygge bro mellom den rasjonelle strategien og den virkelige verden. Dermed ruster det deltakerne til å håndtere tunge strategieksekveringsprosesser og transformasjonsprosjekter.

To av deltakerne, norske Jørgen Midtlyng som er internrevisjonssjef i Helse Midt-Norge og danske Helle Skov som er Retail Director i Q8, står begge overfor noen omfattende endringer. Det krever fornyede kompetanser og fokus på hvordan man håndterer suksessfulle endringsprosesser.

Grønn transformasjonsprosess

– Jeg har tidligere deltatt i både topplederprogrammet Executive Management Programme samt styreprogrammet Executive Board Programme med INSEAD som omdreiningspunktet. Disse programmene har vært utrolig spennende, og i tillegg setter jeg stor pris på læringsmiljøet på INSEAD. For tiden står jeg midt i en prosess med omfattende strategiske endringer innen mitt fagfelt i Q8. Og derfor var det helt naturlig for meg å delta i det nye strategieksekveringsprogrammet, forteller Helle Skov og fortsetter:

– Hele klima- og bæredyktighetsagendaen er helt sentral for oss. Vi jobber både med en endringsprosess knyttet til at våre fossile produkter over tid utfases og byttes ut med fornybare produkter samt E-løsninger. I tillegg er vi selvsagt også påvirket av digitaliseringsbølgen, og disse to «overskriftene» betyr at vi står overfor en omfattende transformasjonsprosess som vi har ambisjoner om å lede best mulig.

Måles på strategigjennomføringen

Også Jørgen Midtlyng har mange oppgaver som er krevende i relasjon til strategisk ledelse og det å håndtere de fremtidige kravene innen helsevesenet.

– Befolkningens behov for helsetjenester i årene fremover er betydelig større enn samfunnets evne til å finansiere behovet. Det har vi strategier for å håndtere. Men det vi i siste ende blir målt på er evnen til å gjennomføre strategiene. Og derfor valgte jeg å innhente ledende kunnskap om hvordan man best mulig takler denne strategigjennomføringen i Helse Midt-Norge, uttaler Jørgen Midtlyng og fortsetter:

– Mitt utbytte av Leading Strategic Change er kjempegodt allerede. Og det blir stadig bedre etter hvert som jeg får anvendt metodene i praksis. Jeg er fornøyd med at forventningene til deltakernes forberedelser var høye, at forberedelsene ble brukt til gode refleksjoner gjennom utdanningen og at alle leksjonene tok oss godt videre i ulike sider av utfordringene med å gjennomføre strategier. Jeg har i aller høyeste grad fått mye godt stoff med meg hjem som jeg kan reflektere over og fordype meg videre i.

Spennende med humanistisk vinkel

Ifølge Q8-sjefen var et av de givende elementene i programmet det store erfaringsgrunnlaget som den samlede deltakermassen kom til INSEAD med.

– Det var første gang at Leading Strategic Change gikk av stabelen. Og jeg synes virkelig at programmet fungerte godt. Det var et bra nivå på underviserne, og jeg synes spesielt at det var spennende og relevant at programmet også hadde en humanistisk tilgangsvinkel. Undervisningen var delt opp i en strategi- og en ledelsesdel. Etterfølgende ble det hele koplet sammen i simuleringsøvelser og caser som var både relevante og inspirerende. Professorene var dyktige, og de klarte å få hele gruppen av meget kompetente deltakere til å interagere og diskutere. Det resulterte i noen virkelig gode pingpong-dialoger, uttaler Helle Skov.

Strategisk ledelse: Hele teamet skal «om bord»

Hun føler i aller høyeste grad at hun kommer hjem med nye verktøy og innputt til hvordan man får folk med «om bord» i en endringsprosess. Hvordan man får forskjellige mennesker på tvers av bedriften til å samarbeid mot et felles mål.

– Skal jeg peke på tre viktige og nyttige ting som jeg tar med hjem er det for det første utbyttet av simuleringsøvelsene hvor disse gjorde det svært tydelig hvor viktig det er å ha «hele teamet» med om bord i strategiimplementeringen. I tillegg har programmet gitt meg en erkjennelse av hvor mye planlegging det krever å gjennomføre omfattende transformasjonsprosesser, og hvor viktig dedikasjonen er. Dette er virkelig er et vanskelig og komplisert stykke ledelsesarbeid som så lett kan «gå galt». Avslutningsvis, at enhver transformasjonsprosess starter i toppen av organisasjonen. At det er helt essensielt å ha ledelsens ryggdekning i forhold til innsatser og prioriteringer hvis det overhodet skal lykkes, avslutter hun.

Faglig forankrede anbefalinger

Ifølge Midtlyng er den viktigste læringen relatert til en økt bevissthet omkring hovedelementene i strategisk endring, selve endringsprosessen og den interne avhengigheten mellom trinn i prosessen samt en økt forståelse for de barrierene som ofte står i veien for strategiske endringsprosesser.

– Jeg har allerede tatt de nye ferdighetene i bruk. Det fleste revisjonene vi jobber med inneholder analyse av prosjekter eller tiltak som er ledd i en strategisk endringsprosess. Det betyr alt i alt at vi nå kan gi styrene og lederne i våre virksomheter anbefalinger som er bedre faglig forankret. Og som altså er mer effektive i forhold til gjennomføring. Avslutningsvis vil jeg også påpeke at jeg har fått utvidet nettverket mitt innen blant annet digital transformasjon. Det er absolutt noe som har stor betydning for min fremadrettede funksjon i spesialhelsetjenesten, avslutter han.